Путь самурая 2.0. Бережливое мышление

Если организация достаточно велика, можно установить более четырех уровней команд, например создать два уровня тактических или операционных групп. В случае комплексного предприятия и организационных схем будет несколько.

Для того чтобы приступить к деятельности, хосин-команде потребуется шесть-восемь недель на изучение бизнес-среды, подготовку среднесрочной стратегии и определение критериев количественной оценки, а также на разработку годового хосин-плана.

В хосин-план включается описание стратегии, тактики, критериев оценки, взаимосвязей участников процесса и взаимоотношений различных факторов, на которых стратегия основана.

ИЗУЧЕНИЕ УСЛОВИЙ

Поскольку хосин канри нуждается в строго определенных исходных данных, с их изучения и надо начинать. Для этого следует сформулировать или проанализировать уже имеющиеся на предприятии формулировки миссии и видения (описания идеальной цели), а также долгосрочную стратегию компании.

Важно понимать, что стратегия с точки зрения хосин канри имеет только базовое значение, она подвержена изменениям. Мир не стоит на месте, а компания – часть этого мира. При необходимости цели могут и должны быть пересмотрены. Даже если для этого придется начать сначала и изменить определение миссии, смысла своего существования.

Признаком необходимости пересмотра базовых принципов могут служить разногласия внутри команды по вопросам предпочтительных рынков, типа продукции и относительных преимуществ перед конкурентами.

Для правильного понимания ситуации нужно хорошо ориентироваться в тенденциях техники и технологии, условиях производства и сбыта, знать возможности конкурентов и потребности заказчиков. Для этого хосин канри предоставляет целый набор инструментов, учитывающих положение на рынке и особенности потока создания ценности на вашем предприятии.

К семи видам потерь по классификации Тайити Оно автор книги добавляет еще четыре. Это избыточное применение технологий, неправильная планировка производственных помещений, излишние бюрократические процедуры и ограничение творческого потенциала работников вследствие недостаточных возможностей или полномочий. Последние два вида потерь, по моему мнению, являются чрезвычайно значимыми, и на них следует обращать особое внимание.

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ

После проведения исследований наступает этап планирования, разработки среднесрочной стратегии. Для этого надо еще раз пересмотреть результаты исследования рынка. Полезно вести специальный дневник, отражающий изменения в вашей сфере деятельности. Он позволит своевременно отслеживать необходимость корректировки составленных планов.

Затем нужно четко определить и записать проблему – это первый шаг в определении задач стратегически значимого улучшения, поиск возможных «прорывов», которые следует совершить. Число «прорывов» должно быть строго ограниченным и сведено к минимуму, иначе число улучшений, которыми придется заниматься, может превысить ваши возможности.

Надо понимать, что конечная экономическая задача компании – уменьшить себестоимость товара, повысив эффективность его производства, и тем самым увеличить прибыль. Если мы исходим из упрощенного представления, что цена товара является суммой его себестоимости и желаемой прибыли, то поскольку цена определяется покупательной способностью потребителя, а прибыль задается инвесторами компании на стадии бизнес-планирования, единственным регулятором, позволяющим добиться целевого значения прибыли, является именно себестоимость, то есть требуется минимизировать потери. Кстати, определить среднесрочную цель особенно просто, когда бизнес идет не очень хорошо. В этом случае компания должна как можно скорее стать прибыльной.

Следует определить критерии эффективности улучшений. Одним из них может служить объем продаж в расчете на одного работника.