Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях

Авторы книги проработали огромное количество имевшихся на тот момент исследований, публикаций в специальной литературе и отчетов кадровых служб различных компаний и с учетом собственного богатого опыта сформировали комплекс мероприятий, направленных на повышение производительности предприятий за счет изучения положения дел и умелого применения полученных результатов.

Существует основанное на практике правило «70–20–10», в соответствии с которым 70 % знаний человек приобретает из опыта, приобретенного на работе и в жизни, 20 % – в ходе тренингов, и только 10 % – в лекционном зале. Поэтому Эффрон и Орт особое внимание уделяют способам развития, укорененным непосредственно в рабочем процессе компаний. При этом они исходят из того, что применяемые методики должны иметь теоретическую базу, быть достаточно простыми и подразумевать открытость и персональную ответственность.

Достижение результативности

Необходимость управления результативностью компании и ее сотрудников настолько очевидна, что не требует доказательств. По большому счету речь идет о правильной организации работы и объективной оценке ее эффективности. Для того чтобы разработка методов управления шла более успешно, авторы рекомендуют учитывать современные представления о мотивации.

Следует помнить, что мотивация возрастает по мере усложнения поставленной цели. Это утверждение не распространяется на цели столь сложные, что они становятся пугающими или их выполнение физически невозможно.

Хорошо мотивируют цели, вызывающие личную заинтересованность. Если работник хочет добиться цели по собственным причинам, которые могут варьироваться от получения удовлетворения до ожидания вознаграждения, он достигнет больших результатов.

Цели должны быть конкретны, хотя и не слишком узки. Иначе говоря, исполнителям следует фокусироваться, но не настолько, чтобы терять из виду побочные эффекты. Целей не должно быть слишком много. Выяснилось, что задачи, добавленные сверх предела, индивидуального для каждого работника, снижают его производительность. С учетом этого правильная цель, по мнению авторов книги, должна быть определенной, значимой и измеримой, то есть поддающейся численному описанию.

Орт и Эффрон рекомендуют не увязывать достижение конкретных целей с получением работником конкретных материальных благ. Вместо этого нужно распределить задачи по значимости и указать, что все они равны, но некоторым стоит уделять особое внимание.

Ученые не советуют подключать работников к определению их же целей – ряд исследований показал, что это не приносит существенных результатов, но добавляет сложности.

Руководитель должен постоянно контролировать исполнение поставленных задач и своевременно давать оценку работы исполнителей: чем скорее работники узнают о необходимости скорректировать свои действия, тем быстрее будет внедрено улучшение. В процессе оценки для повышения объективности руководителю требуется учитывать мнения из максимально широкого спектра источников. Также при оценке результативности нельзя игнорировать то, как достигается цель, соответствие выбранного подхода корпоративной культуре.

Авторы книги рекомендуют делать распределение задач и оценки эффективности максимально открытыми. Имея возможность сравнить свои результаты с достижениями коллег, работники смогут более точно оценивать собственную результативность.

Круговой обзор

Эффрон и Орт настоятельно рекомендуют при работе с талантливыми сотрудниками, лидерами систематически прибегать к методу круговой оценки, известному как «360 градусов». Этот метод основан на получении обратной связи от всего круга делового общения работника – руководителей, подчиненных, клиентов. Результатом должны быть корректировка поведения оцениваемого сотрудника, повышение его стремления к самосовершенствованию.

Люди по-разному реагируют на обратную связь. Вместо желания стать лучше можно вызвать у исследуемого исключительно неприязнь к коллегам и желание отомстить – и здесь многое зависит от квалификации специалиста по кадрам, проводящего оценку.