Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях

Предлагаемая сотрудникам шкала оценки не должна быть излишне сложной. Поэтому стоит ограничить перечень качеств, которые следует оценить, выделив главные из них. Вопросы должны быть предельно конкретны и понятны для людей с разным уровнем эрудиции, поскольку человек так или иначе ответит на вопрос, даже если не поймет его или поймет неправильно.

Результаты исследования следует предоставлять в ясной форме, чтобы не усложнять их восприятие. При этом исследуемому нужно сообщать только те результаты, которые могут быть полезны, то есть поддающиеся изменению к лучшему. Не нужно сообщать какие-то нормативные показатели, это не результат медицинских анализов. Знание того, что ваша общительность на 20 % ниже нормы, не поможет вам стать коммуникабельнее в отличие от рекомендации быть более открытым с окружающими.

Важно не унижать объект оценки, не задевать его самолюбие. Поэтому в шкале не должно быть возможности поставить заниженную или оскорбительную оценку.

Вообще, как во многих спортивных состязаниях, при обработке результатов лучше отбрасывать наиболее высокие и низкие баллы, особенно если они выбиваются из общего ряда – скорее всего это субъективные показатели.

Как рассказывали мне HR-специалисты крупных компаний, возможность поставить оценку по методу «360 градусов» зачастую используется недобросовестными сотрудниками для сведения личных счетов. Явно необъективные оценки обычно хорошо заметны и могут свидетельствовать о нездоровой атмосфере в коллективе. Таким образом, излишнее доверие к высказываемым в ходе опроса суждениям может привести не только к потере ценных работников, но и к поощрению деструктивных отношений внутри команды.

Чтобы полученные в результате исследования «360 градусов» данные принесли пользу, оцениваемые должны ясно понимать, что от того, как они учтут эти сведения в своей работе, зависит их карьерное продвижение. Поэтому, если круговая оценка применяется в компании не первый год, надо приложить к новому отчету предыдущие и указать динамику изменений.

Если динамика окажется отрицательной – возможно, это повод для серьезных выводов о будущем оцениваемого в организации.

Определение потенциала

Чтобы выяснить, кто из сотрудников в дальнейшем будет расти и сможет стать преемником нынешних руководителей, нужно своевременно заниматься определением их потенциала и управлять их развитием.

Начать следует с определения общего уровня интеллекта, поскольку без него перспектива роста работника выглядит более чем сомнительной. При этом надо помнить, что линейной связи между цифровым значением IQ и эффективностью нет. Если интеллектуальные показатели в пределах верхней части нормы, в дело вступают другие факторы. При определении потенциала вы не делите людей на умных и глупых, а выявляете тонкие различия между наиболее умными.

Некоторые личностные тесты позволяют предвидеть производительность труда. Добросовестность, тщательность, самодисциплина – явные признаки перспективного работника.

Значительную роль играет соответствие человека ценностям компании, ее культурной среде. Если сотруднику чужда организация, в которой он работает, хорошего будущего в ней у него скорее всего не будет.

Для дифференциации работников авторы рекомендуют применять таблицу, в которой оцениваются результаты труда и лидерский потенциал для роста в компании. Нужно отчетливо понимать, что это не только не одно и то же, но зачастую и вовсе не связанные между собой вещи. Далеко не всегда хороший работник оказывается отличным руководителем, и наоборот.

Перспективы продвижения можно определить индуктивно, то есть установив общие критерии и, исходя из них, оценивать работников. Если человек соответствует лидерской модели, у него есть шанс стать лидером.

Второй способ оценки – дедуктивный. Он менее удобен, но более действенен. Нужно сначала выделить тех, кто, по мнению руководителей, имеет высокий потенциал. Затем выявить основания для этого выбора и в результате получить критерии оценки, которые окажутся не умозрительными, а соответствующими вашей конкретной компании.

Важно учитывать, что люди и их жизненные ценности со временем могут меняться, и надо рассматривать их в динамике.

Особое внимание авторы книги рекомендуют обращать на тех, кто оказывается «середнячками». С одной стороны, в «человеке на своем месте» нет ничего плохого, но эти люди фактически блокируют продвижение более перспективных сотрудников. Если работник со стабильно средними перспективами находится не в тупиковой позиции, а на середине карьерной лестницы, это проблема.