Путь выдающихся людей. Убеждения, принципы, привычки

Чтобы проиллюстрировать этот принцип, вернемся к истории, о которой я рассказывал в начале главы. Помните Хуана, гендиректора фэшн-компании? Он конфликтовал с Даниелой, новым главным дизайнером. Я предложил ему стать хорошим лидером для нее и для всей команды и рассказал о модели влияния. Мы вместе проработали модель, анализируя, как он хочет, чтобы Даниела воспринимала свою роль, свою команду и компанию. Затем мы обсудили, какие задачи он может поставить перед ней относительно ее характера, взаимодействия с окружающими и вклада. А также (и это важно) я предложил ему поменяться местами и снова пройтись по модели. Другими словами, я попросил его представить, что Даниела обдумывает модель влияния и должна дать ему совет касательно его отношения и задач. Как, на его взгляд, она хотела бы, чтобы он воспринимал свою роль, команду и компанию? Как бы она хотела изменить его характер, взаимодействие с окружающими и вклад? Взглянуть на модель влияния с ее точки зрения было нелегко для Хуана, но это открыло ему глаза: возможно, он воспринимал ее попытки повлиять на ситуацию как угрозу, а не как лидерские проявления. Он осознал, что она бросает вызов и ему, и текущему положению дел в компании, и это на самом деле может принести пользу.

Конечно, мы могли только предполагать, что она думает. Однако мы точно знали, что, если он хочет изменить ситуацию, он сам

 должен измениться, стать примером для подражания. А это нелегко, когда человек занимает оборонительную позицию.

Чтобы направить его в нужное русло, я попросил рассказать о самых влиятельных людях в его жизни. И пока он рассказывал, я выделил компоненты основной модели влияния, чтобы показать ему, почему именно эти люди оказали на него такое воздействие — как они стимулировали его развитие и мировоззрение. Затем я спросил, как он мог бы продемонстрировать их ценности и их дух в своей организации. Я сказал: «Как привнести в вашу компанию и в ваш стиль управления то, что делало их такими удивительными людьми? Как стать примером для своей команды, подобно тому, как эти люди были примером для вас?»

Этот разговор хорошенько встряхнул его. Большинство даже не задумывается о таких вещах.

Затем я сказал: «Теперь вернемся к основной проблеме. Почему многие люди в вашей компании считают Даниелу примером для подражания?» Хотя совсем недавно он не мог сказать о ней ни одного доброго слова, теперь он нашел несколько причин для завистливого восхищения. Он уважал ее за прямоту и смелость (хотя ему это не нравилось), потому что в ее возрасте он не был таким отважным и энергичным. Его впечатлило, как быстро она вдохновила своим видением совет директоров и перетянула на свою сторону даже тех, кто всегда поддерживал его. Он восхищался ее стойкостью и упорством. Он считал, что она стала примером для многих, потому что поощряла их смотреть вперед — больше, чем он

.

Я засомневался, приносят ли мои усилия результат. Он огорчен или, напротив, увидел ситуацию в новой перспективе? Я решил продолжить: «Хуан, возможно, однажды вы станете для нее таким же блестящим примером, каким она стала для других и какими были те люди, с которых вы брали пример в жизни. Как бы это выглядело?»

И только теперь все встало на свои места. Я буквально увидел, как он прозрел. Словно он сбросил со своих плеч месяцы упадка и бессилия.

В нашей жизни происходит что-то волшебное, когда мы отбрасываем в сторону все переживания и задумываемся, как снова стать примером для окружающих.

Хуан понял: чтобы стать примером в данной ситуации, он должен про­демонстрировать как раз то, чего требовал от Даниелы, — задавать вопросы, быть открытым для идей и предложений, позволить ей руководить. Если он надеется, что однажды она прислушается к его предложениям, ему нужно открыться самому. Если он хочет, чтобы его уважали, нужно проявлять уважение самому. И самое важное: он понял, что не демонстрирует ценности, которым научили его отец и бизнес-партнеры. «Такое чувство, как будто я капризничаю; вряд ли они хотели бы видеть меня таким».

К тому времени, как самолет приземлился, Хуан несколько раз проработал основную модель влияния и обсудил пару идей с Аароном и со мной. Но когда мы приехали на общее собрание, не предупредив нас, он решил полностью изменить план действий. Он собирался рассказать команде об основной модели влияния, добиться настоящего диалога со всей группой — включая всех приверженцев Даниелы. Он собирался спросить их мнения: как они, единая группа, должны относиться к себе, к конкурентам и к рынку. Он собирался предложить им выдвинуть план, каким образом они могут стать лучше как лидеры и расти как команда и как компания могла бы внести значимый вклад в рынок. Он был полон энтузиазма, открыт, воодушевлен, настроен на сотрудничество. Он был искренен. Я видел, что вся команда удивилась — он совершенно по-другому обращался к ним, и им это нравилось.