Рабочая книга супервайзера

Теперь необходимо установить критерии работы для каждого торгового представителя, т. е. установить план по объему продаж, план по количеству торговых точек (т. т.), план по качеству т. т. (качественная продажа в т. т.).

Установите плату за выполнение каждого плана и платите за выполнение установленных планов.

Например, вы решили, что за выполнение плана вы будете платить:

Объём продаж — 150 у. е.

Нумерическая дистрибуция — 100 у. е.

Качественная дистрибуция — 100 у. е.

ПОМНИТЕ!!!

При выполнении всех планов торговый представитель должен получить заработную плату, равную рыночной стоимости (см. пункт 3), При невыполнении всех планов он должен получить минимальную заработную плату (см. пункт 2). И после этого необходимо провести с ним обратную связь

Если торговый представитель в течение 2–3 месяцев не выполняет ни одного плана, то вам следует уволить его.

5. Доведите заработную плату до персонала

Заработная плата должна быть понятной для каждого сотрудника. Я часто задаю вопрос торговым представителям из разных организаций: «По каким критериям начисляют вам заработную плату?» И часто слышу: «Я даже не знаю, обычно босс высчитывает процент, и он колеблется от того, по какой цене был продан товар».

Каждый сотрудник должен понимать, как он может заработать деньги в вашей организации. Если он этого не знает, то вы не сможете выполнить поставленные задачи, поскольку система заработной платы — процесс, с помощью которого вы достигаете своих целей.

Пример из личной практики. Работая в должности регионального менеджера, r должен был довести систему заработной платы до своих подчиненных. Я трижды собирал собрания и объяснял критерии заработной платы. Я был уверен, что все мои подчиненные знают систему заработной платы. Но я ошибался. Когда босс приехал в мой регион, он в первую очередь спросил у сотрудников, как они понимают систему заработной платы. Он собрал собрание и попросил каждого сотрудника в письменной форме представить критерии заработной платы, т. е. он устроил экзамен. В результате оказалось, что 40 % сотрудников не понимают, по каким критериям начисляют заработную плату. Это был хороший урок, который научил меня следующему: доведи и проверь.

Проверяйте понимание сотрудниками системы заработной платы ежемесячно. В своей практике я предлагаю сотрудникам начислять себе заработную плату по установленным заранее критериям. Мне остается только проверить, правильно ли они это сделали.

Глава 10: Как мотивировать торговых представителей увеличить количество торговых точек?

Одна из дистрибьюторских компаний поставила перед собой цель — увеличить количество торговых точек до 1000. На тот момент активно работали 600 торговых точек и их обслуживали 10 торговых представителей. У каждого торгового представителя был свой показатель по торговым точкам. Кто-то из них работал с 90 торговыми точками, а кто-то с 30.

Было известно, что каждый торговый представитель при правильной схеме работы может работать минимум со 100 торговыми точками. И организация поставила перед собой цель: каждый торговый представитель должен работать со 100 торговыми точками. Были установлены критерии, по которым определялось, что торговая точка «сработала», — общая сумма оборота по торговой точке к концу месяца должна составлять минимум 1000 у. е.

Перед каждым торговым представителем поставили цель — 100 торговых точек. При достижении цели выплачивался бонус — 300 у. е., а при невыполнении устанавливался штраф — 200 у. е. С точки зрения «кнута» и «пряника» все было сделано правильно, хотя не было создано зоны «как бы не попасть». А вот с точки зрения практики по итогам первого месяца только 2 торговых представителя из 10 получили бонус, а 8 были оштрафованы. Через месяц ситуация кардинально не изменилась — 3 торговых представителя получили бонус, остальные были оштрафованы. На третий месяц количество торговых представителей, получивших бонус, не увеличилось.

Руководство утвердилось в том, что те, кто работает не в полную силу, должны получать меньше: «Почему Иванову, который работает с 60 торговыми точками, мы должны платить так же, как Петрову, который работает со 100 торговыми точками?» Можно попять и принять политику руководства, только вот цели они так и не достигли. Можно винить торговых представителей, только это не поможет достичь поставленной цели.

В другой дистрибьюторами компании с этой задачей справились на 90 %. Как они это сделали?

Каждого торгового представителя они сравнили со спортсменом, который имеет определенную физическую подготовку. Те торговые представители, которые работали с 90 торговыми точками, были способны поднимать штангу в 90 кг, а те, которые работали с 30, — только в 30 кг.