Рабочая книга супервайзера

Людям выбора нравится разнообразие. Они прекрасно подходит для «мозговых штурмов» и придумывания самых разных идей, но им не нравятся ограничения жестких методик. Еще им нравится, как можно дольше оставлять себе выбор, так что они обычно откладывают решение со дня на день.

Как узнать этот паттерн?

Если вы зададите вопрос: «Почему вы решили работать торговым представителем?», то человек выбора опишет вам причины своего выбора. Например, «есть возможность карьерного роста» или «есть возможность заработать, так как результат зависит от твоей работы».

Процессуальные люди расскажут вам, как они приняли решение поработать в этой должности. Например, «я увидел объявление в газете» или «мой знакомый сейчас работает торговым представителем». И опишут весь процесс своего выбора.

С каким паттерном нужен торговый представитель?

Процессуальные люди идеальны для работы в организациях с жесткими правилами и методами работы. Люди выбора идеально подходят для работы в организациях, где им дают свободу выбора и фантазии.

Источник оценки труда

Люди с внутренними стандартами инстинктивно знают, хорошо ли они выполнили работу. Людям с внешними стандарта ми нужно, чтобы им об этом кто-то сказал.

С каким паттерном нужен торговый представитель?

Люди с внешними стандартами подходят для тех организаций, где установлены четкие критерии работы персонала и где есть руководящая структура, которая дает им обратную связь по стандартам их работы.

Люди с внутренними стандартами подходят для тех организаций, которые находятся на стадии становления, где нет ни критериев работы, ни обратной связи со стороны менеджмента.

Вот почему супервайзерам — выходцам из рядов торговых представителей трудно работать в первое время в этой должности: они перестраиваются с внешних стандартов на внутренние, поскольку в их работе необходимо принимать решение. Люди с внутренними стандартами знают, хорошее или плохое решение они приняли.

Памятка менеджеру о том, как узнать, сможет ли кандидат на должность торгового представителя работать в системе:

1. Определите психологический портрет вашей фирмы: организация труда, схема работы, источник оценки персонала.

2. Определите психологический портрет кандидата, идеально подходящего для вашей фирмы.

3. Помните, что при изменении структуры (схемы работы) фирмы меняется ее психологический портрет. Следовательно, необходимо регулярно проводить оценку, совпадает ли психологический портрет кандидата с психологическим портретом организации.

Глава 12: Как преодолеть негативное отношение сотрудника к компании?

1. найдите полезную информацию в его критике

Такой сотрудник привносит негативный оттенок в психологический климат всей команды. Но только в том случае, если вы не знаете, как использовать эту информацию. Этот сотрудник не плохой, он просто отличается от других тем, что является критиком, который замечает проблемы в работе самой организации.

Самое интересное заключается в том, что эти сотрудники хорошо выполняют свои обязательства. Они постоянно акцентируют внимание руководства на тех проблемах, которые мешают им работать. И если вы эту информацию игнорируете, то вы не замечаете проблемы, которые действительно необходимо устранить.

Эти сотрудники постоянно напоминают о проблеме, пока она не решится, но если найдется более проблемная ситуация, они начнут акцентировать внимание на ней, т. е. эти сотрудники сообщают о самых насущных проблемах фирмы.

Пример из личной практики. В организации была проблема — торговым представителям несвоевременно выдавались накладные для произведения взаиморасчетов с заказчиками. Когда торговый представитель выходил на район, он не всегда имел все накладные. Об этой проблеме говорили все торговые представители, но один из них был особенно настойчив.

«В нашей организации полный беспорядок, все делается не так, как нужно: у нас постоянно проваливается ассортименту нас в распечатке по клиентам не всегда достоверная информация, но самый большой беспорядок в выдаче накладных — мы не можем своевременно получить накладные», — постоянно твердил он. Как только на собрании поднимали вопросы эффективной работы с клиентами, он был тут как тут, и все члены команды «заражались» его негативизмом.

2. Поблагодарите за информацию

Здесь главное — не подавлять критику, а принять ее, т. е. воспользоваться приёмом «психологического айкидо». «Спасибо за информацию, проблема действительно имеет место, и я ею обязательно займусь на этой неделе». Этот прием даст вам некоторые преимущества:

вы дадите понять, что замечаете проблему и готовы ее решить;

вы выиграете время для того, чтобы с нею разобраться;

вы сможете сохранить позитивный настрой команды.