Разработка маркетинговой программы повышения конкурентоспособности

Следующий подход к факторам конкурентоспособности предприятия дают французские экономисты А. Олливье, А. Дайан и Р. Урсе, по их мнению, факторов конкурентоспособности должно быть восемь:

концепция товара и услуги, на которой основана деятельность предприятия;

качество, которое выражается в соответствии с высоким уровнем продукции лидеров рынка и определяется посредством проведения опросов и тестов;

цена товара с возможной наценкой;

финансы (собственные и заёмные);

торговля (с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности);

послепродажное обслуживание;

внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

предпродажная      подготовка      (способность      предприятия      предвидеть потребности потребителей).

Исходя из предложенных факторов, можно дать им оценку и построить «гипотетический многоугольник конкурентоспособности предприятия», который показан на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 – Многоугольник конкурентоспособности предприятия

При построении многоугольника применяется определённая единица измерений, как правило в виде бальных оценок. Каждая грань многоугольника демонстрирует отдельную характеристику товара, по которой проводится сравнительная оценка. Данный метод показывает сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому предприятию. Преимущество такого подхода является его простота и наглядность. Недостаток состоит в том, что у предприятия возможно не будет доступа к достоверной информации о конкурентном предприятии.

Компания должна кроме выявления факторов, разрабатывать конкурентные стратегии. Стратегия необходима для достижения поставленных целей.

Установление конкурентного преимущества предприятия или его продуктов и определения способов поддержания превосходства является основной задачей конкурентных стратегий.

Конкурентное преимущество – это то, что делает продукты или услуги организации более привлекательными для клиентов, чем у любого другого конкурента. Позволяют компании производить товары и/или услуги лучше или дешевле, чем её конкуренты, генерируя больше продаж или более высокую прибыль по сравнению с конкурентами на рынке.

Основные виды конкурентных преимуществ:

ресурсные: доступ к качественному сырью, поставщики;

технологические: наличие современного оборудования;

интеллектуальные: система менеджмента, высококвалифицированный штат;

рыночные: доступ к рынку, наличие рекламы, высокая доля рынка, развитая система сбыта и послепродажное обслуживание;

инновационные: эффективная научно-техническая база предприятия, создание новых продуктов;

культурные: близость или различие к культуре страны.

Помимо этих факторов существуют и другие концепции их выявления. В целом можно выделить внешние и внутренние факторы – рисунок 1.5.

Рисунок 1.5 – Внешние и внутренние факторы конкурентоспособности

По мнению М. Портера на рынке присутствуют пять движущих сил, которые устанавливают возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности продукта. Графически модель представлена на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 – Модель пяти конкурентных сил М. Портера

Золотое правило теории Майкла Портера о пяти силах конкуренции заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше у компании возможностей к получению высокой прибыли в отрасли. И наоборот, при большем влиянии конкурентных сил, возрастает вероятность, что ни одна компания не сможет обеспечить высокую отдачу от инвестиций. А средняя рентабельность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Основываясь на анализе конкурентных сил М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии, имеющие универсальное применение, с помощью которых организация может обеспечить себе конкурентные преимущества: лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование.

Лидерство по издержкам. Создаёт защиту от действия всех пяти конкурентных сил. Компания должна стремиться к самым низким издержкам производства в своей отрасли.

Стратегия дифференциации. Ориентирована на покупателей, которые способны купить за большую цену, но за более высокое качество и большим ассортиментом. Компания должна вывести на рынок продукт воспринимаемый потребителем более привлекательным, чем продукция конкурентов.

Стратегия фокусирования. Заключается в акценте на узкий сегмент рынка, либо отрасли. Компания может фокусироваться на лидерство по издержкам, либо на дифференциацию.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Отправной точкой для оценки эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия в условиях современной экономики является оценка его конкурентоспособности.