Разрешение конфликтов

Пример. В отделе продаж работают менеджеры Светлана и Елена. Они постоянно конкурируют между собой, устраивают соревнования по количеству привлеченных клиентов и заключенных договоров, нередко переманивают клиентов друг у друга, позволяют себе некорректные замечания. При этом начальник отдела вынужден выслушивать от каждой сотрудницы претензии в адрес другой, также он замечает, что отдел часто теряет клиентов в результате конкурентной борьбы менеджеров. Их постоянные конфликты негативно отражаются на общей эффективности команды.

4. Партнеры с конфликтной парадигмой «поражение – победа» могут быть хорошими переговорщиками, так как они легко поддаются влиянию, для них характерно попустительство и вседозволенность в отношениях. Но будучи по натуре рабами и спасателями для других, выполняя за них работу, помогая всем и вся, они могут однажды устать это делать и устроить бунт на корабле. Длится такое состояние недолго, справиться с ним человеку помогает эмоциональная поддержка партнера и обещание светлого будущего.

5. Партнеры с конфликтной или фоновой парадигмой «победа – поражение», «поражение – поражение» опасны своей деморализующей тактикой ведения переговоров и общения, также они способны негативно влиять на психологический климат встречи. Парадигма «поражение – поражение» является самой разрушительной – у человека отсутствует направленность на достижение результатов и при этом проявляется склонность к конфликтам и ущемлению интересов других людей. Таких людей нельзя допускать к взаимодействию с клиентами и партнерами, а при возникновении конфликтных ситуаций лучше увольнять.

Непродуктивные парадигмы в конфликте

Пример. В организации работает ведущий специалист по связям с общественностью Ольга. Она не может наладить отношения со смежными специалистами муниципальных учреждений, объясняя это некомпетентностью сотрудников, с которыми ей приходится общаться. Задания непосредственного руководителя она выполняет с большими собственными корректировками, что явно искажает ожидаемый результат, изменение задач аргументирует отсутствием конкретных требований и условий. Среди коллег проводит агитационную работу по выражению общего недоверия нынешнему руководству, требовательное отношение которого к ней преподносит как предвзятое и необъективное.

6. Партнеры с парадигмой «поражение» являются пассивными переговорщиками и на конфликт не идут, они готовы пренебречь собственной выгодой, не интересуются чужими целями и достижениями. Они не нацелены на высокий результат, поэтому переговоры с ними являются, по сути, безапелляционным оглашением требований другой стороны по предмету переговоров.

Такого человека на серьезные переговоры лучше не делегировать, если вас интересует предмет переговоров. Если же нужно просто присутствие и молчаливое согласие, то он отлично справится с задачей. Но объективную обратную связь о предмете переговоров вы от него не получите, а услышите только претензии в адрес участников или негативную оценку результатов.

Стадии развития конфликта

Главная причина любого конфликта – предубеждение, что ваш соперник является врагом, что он изначально не прав и представляет для вас угрозу. Это эмоциональная составляющая конфликта, которая не имеет отношения к реальности, это домыслы, фантазии, воображение, которые мешают здравому смыслу и объективной оценке ситуации.

Именно негативное отношение к оппоненту провоцирует большинство конфликтных ситуаций. Секрет в том, что, когда вы считаете оппонента врагом, вы невольно транслируете ему свое отношение. Он это чувствует и начинает отвечать вам взаимностью. Кроме того, с негативным отношением вы сами загоняете себя в определенные рамки и ожидания, т. е. вы ждете от оппонента, что он поведет себя определенным образом. В конечном итоге именно это и происходит.