Разумное доверие

При этом Синегал прилагает все усилия к тому, чтобы обеспечить высокие зарплаты и социальные льготы служащим компании. Критикам, которые упрекают Синегала в пренебрежении интересами акционеров в угоду покупателям и служащим, он отвечает следующее: «На Уолл-стрит живут сиюминутными интересами. Я никого не хочу обидеть, но для нас такой подход неприемлем. Мы хотим построить бизнес, который будет продолжать существовать через 50–60 лет». Впрочем, акционеры тоже не остаются внакладе: за пятилетний период (2005–2010) котировки акций Costco удвоились. Наглядным свидетельством атмосферы доверия, царящей в компании, является то обстоятельство, что текучесть кадров здесь самая низкая среди всех предприятий розничной торговли. Синегал подает личный пример доверительных отношений тем, что носит бейджик, где написано просто «Джим», сам отвечает на телефонные звонки, а его имя в списке руководящих кадров на сайте компании упоминается согласно алфавиту (то есть ближе к концу). Он один из немногих директоров, пользующихся уважением Уоррена Баффета. Когда Чарли Мангера, партнера Баффета, спросили, какая его любимая компания – помимо Berkshire, – он ответил: «Это легкий вопрос. Конечно Costco. Эта компания – один из самых уважаемых институтов мирового капитализма. А ее гендиректор Джим Синегал – один из самых уважаемых ритейлеров, когда-либо живших на этой планете».

«Начните с себя», чтобы вам доверяли служащие

Как показывает опыт Costco и других организаций, «начав с себя», вы укрепите доверительные отношения как с клиентами, так и с работниками. Вот что говорит о взаимном доверии между служащими и руководством директор одной из гостиниц сети Ritz-Carlton:

Все начинается с вопроса «Доверяю ли я вам? Верю ли я, что вы способны создать такую рабочую атмосферу, в которой я ощущал бы свою принадлежность к общему делу и чувствовал, что от меня что-то зависит? Верю ли я, что вы говорите мне правду и демонстрируете честный и открытый стиль руководства? Готовы ли вы не пожалеть времени и постараться узнать меня поближе, чтобы помочь мне максимально проявить свои самые лучшие качества, свои сильные стороны, необходимые для работы в команде?» Методы руководства и управления можно усложнять до бесконечности, но в конечном счете все сводится к вопросу о том, удается ли нам завоевать доверие сотрудников или мы просто требуем от них повиновения.

Обратимся к примеру SAS – крупнейшей в мире частной компании, производящей программное обеспечение, которое находит применение практически во всех отраслях мировой экономики. Генеральный директор компании Джим Гуднайт любит повторять: «Мои главные активы каждый вечер выезжают за ворота предприятия. И моя главная работа – сделать так, чтобы завтра они вернулись». Руководство компании всеми силами старается обеспечить каждому служащему процветание, позитивную энергию и радость. В компании есть свой тренажерный зал, стадион, медпункты, детский сад, стоянка, столовая, причем все это в равной степени доступно и начальству, и рядовым сотрудникам. В SAS приветствуется свободный обмен мнениями и высоко ценятся рационализаторские предложения служащих.

Благодаря этому текучесть кадров в компании значительно ниже, чем в среднем по отрасли (2 процента против 22 процентов), и очень высок конкурс среди претендентов на вакантные места (в 2010 году на 156 рабочих мест поступило 26 432 заявления). На протяжении всех 34 лет своего существования SAS из года в год демонстрирует финансовые успехи. Во время мирового экономического кризиса, когда многие технологические компании повально сокращали штат, Гуднайт четко заявил своим сотрудникам: «Массовых увольнений не будет… Лучше я пожертвую частью прибыли, но сохраню кадры». Массовых увольнений в компании не было за все годы ее существования.

Многие фирмы пытались имитировать замечательную корпоративную культуру SAS, но безуспешно. В отчете исследовательского института Great Place to Work за 2010 год говорится: