Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации

– Будет проект, – уверенно произнесла Пионерогероева и поймала на себе взгляды, полные надежды. – То, что происходит с компанией, в общем-то, нормальный процесс. Мы же с вами, когда анализировали процессы и процедуры по каждому направлению, видели, что все претерпевает изменения.

– Да, как там… – Вострикова заулыбалась, припоминая их обсуждения. – Фазу творчества мы прошли или думали, что прошли. А на самом деле – в ней и застряли.

– Да, именно так, и кризис лидерства наступил. Все, как положено: организация появляется в результате усилий менеджеров и развивается, как правило, исключительно благодаря реализации креатива ее основателей. Основное внимание в этот период – разработке продукта и (хорошо бы) профурсетингу, но это – как получается, тут все от пристрастий руководителей зависит. Организационная структура при этом чаще всего остается неформализованной. Но деваться некуда – по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять развитие. А это требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают.

Это становится (и стало) причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать. Пока господа младшие партнеры осознали только то, что у них нет тех универсальных менеджерских умений, которые требуются „уже вчера“. А вот вопрос, кто поведет организацию, – очень больной.

– Да, а ведь Бейбаклушкина все время орет, что она тут за всех и за все, – продолжила Гойда. – Что ей хочется все бросить и заниматься только произволством, но разве она кого-нибудь пустит, если и появится профессиональный человек? Любой профессионал все равно не соответствует представлениям Бейбаклушкиных о том, как надо. Раз они „родили“ это предприятие, они лучше все и знают. Так что, спрашивается, упиваться собственным негодованием?

– Но ведь они предполагали, что раз у нас столько сотрудников – увеличение количества более чем в четыре раза за это время, – то они находятся на небывалой высоте в своем развитии. А оказалось, что все на грани развала, – Вострикова опять загрустила. – Я, например, уже никому не верю. Нужны профессионалы – их нет, нужны профурсетинговые стратегии – у нас даже профурсетолога нет. А то, что мы делаем, – это какой-то кооператив, лавка. Мы мечемся, что-то пробуем, на меня вообще водрузили поначалу и бродажи, и профурсетинг, и коллекции, и незайнеров, сейчас еще и выставку. Но она знает только, как ей надо. Ни одной идеи по концепции выставки не пропустила – орет, что они десять лет выставляются, поэтому надо только так, как она сказала. Профессионалам не дают прийти. Пока здесь Бейбаклушкина, во всяком случае.

– Дадут, не отчаивайтесь. Думаю, что скоро у вас появится и руководитель по профурсетингу, и руководитель по бродажам, и будут они профессионалами.

В глазах Востриковой и Гойды заплясали веселые огоньки.

– А руководитель проекта у нас будет? – хором спросили они.

– Поживем – увидим, – обнадежила Пионерогероева, скрывая лукавый блеск в глазах.

Глава 15. Кто, как и когда поведет компанию к победе?

„Азбука“. „К“– Кризис (продолжение, добавлено Пионерогероевой)

Даже стратегическое управление, хоть и придает направленность развитию организации, периодически приводит к организационным кризисам.

Л. Грейнер предложил оригинальную модель, описывающую развитие таких организаций через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь организации из одной стадии своего развития в следующую лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.