Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации

1. Потребности организации/отделов.

Миссия; стратегия, формирование бренча, основ корпоративной культуры.

Введение в действие функциональной структуры и процедур; подбор квалифицированных кадров по направлениям; организация представительского офиса; техническое оснащение; обновление оборудования; общий учет; сильный управленец…

Это о чем? Кто нужен-то, какой сильный управленец? Кто конкретно? Да, и вот это – представительский офис – это еще что?

Пионерогероева подозревала, что, как только результаты будут обнародованы даже в той безопасной части, которую она оставила для младших партнеров, начнется форменный допрос. Но деваться некуда, придется отвечать.

– Здесь, уважаемые господа, собраны все ответы на вопросы о наличии потребностей компании на уровне отдельных подразделений. Детализация потребуется на этапе разработки конкретных процедур и формирования изменений в структуре. На текущий момент необходимо было выявить общее понимание того, в чем компания нуждается, по мнению ее сотрудников. Определим, какие процессы необходимы, а дальше появятся предложения, какими путями это возможно достичь.

– Да, но мы с этой миссией бьемся уже миллион лет. Что толку нам от этой миссии, если Безбашнев не может определиться с планами развития, – Бейбаклушкина сокрушенно покачала головой. – Нет у нас профурсетинга, откуда мы будем знать, куда нам двигаться?

– Сформулировать миссию – значит определить видение. От этого можно отталкиваться, формируя стратегию, и уже дальше – планы. Профурсетинг – только одно из направлений. Компания же на сегодняшний день нуждается в оптимизации всех процессов. Диагностика, проводимая на первом этапе, имеет целью создание предварительного плана реформ, – Пионерогероева ободряюще улыбнулась. – Список проблем, которые надо решать, или футуристическая картина „светлого будущего“ не имеют для вас смысла. Мы уже об этом говорили. Основной результат дает как раз внедрение, поэтому именно оно прорабатывается с первого момента диагностики.

Проведение глубинных интервью – разговоров тет-а-тет с ключевыми сотрудниками, менеджерами и специалистами на ответственных участках – дает возможность выявить, какие идеи они выдвигают, какие поддерживают и каким противостоят. Вот это помогает нам создать картину будущего сопротивления изменениям. Во время диагностики начинается и более масштабная подготовка – обсуждение гипотез о путях и методах развития предприятия, получение предварительного согласования новых идей. В ряде случаев согласие будет достигнуто, в других – сформулированы позиции сторон, что позволит грамотно спланировать политику внедрения. Думаю, понятно теперь, что получение письменных результатов – это не то же самое, что получение списка проблем? Это – возможное продолжение интервью.

– Хорошо, – слегка успокоилась Бейбаклушкина. – Но здесь вот дальше сказано о расхождениях между реальной и требуемой результативностью… Кстати, кто оценивал результативность „средне“? Нужно узнать фамилию! Кто писал?

– Опрос анонимный, мы так договорились. Вы же понимаете, что только так можно было избежать тревожности и беспокойства многих сотрудников за свое положение.

– Да, но можно узнать по почерку, – не унималась госпожа исполнительный директор. – Так вот, где указаны расхождения, написано:

Отсутствие утвержденной структуры и функциональных процедур; хаотичность работ; отсутствие профессионалов; давление руководства; невыполнение распоряжений и процедур; сопротивление сотрудников вводимым процедурам; отсутствие отработанных методик.

– Мне очень бы хотелось знать, на кого давит руководство? – Бейбаклушкина по пути следования начинала все больше и больше раздражаться.

– Видите ли, – Пионерогероева с большим трудом подбирала слова и формулировки, – существо проблемы сейчас заключается не в том, чтобы найти инакомыслящих или наказать виновных – вопрос в том, насколько исследуемые процессы поддаются корректировке. И здесь очень важно получить картину представлений сотрудников в максимально правдивом виде, не замаскированном желанием понравиться руководству или дать „достойный сотрудника предприятия“ ответ.

Ведь отчет по результатам диагностики будет содержать основные характеристики цели, а также описание путей и методик ее достижения. В любом случае формулируется суть, а не детали, предлагается метод, а не инструкция. Без изменений может быть внедрен только первый шаг. Поэтому факты, подтвержденные данными предприятия, обязательно войдут в отчет.