Результативность. Секреты эффективного поведения

Другой причиной уклонения от ответственности является чрезмерная перегрузка обязательствами. Вы выполняете работу, а вас просят взять еще дополнительный участок работы, затем еще и еще. Когда звонит ваш телефон, значит, у кого-то на другом конце провода возникла проблема; но это вовсе не проблема, которую они хотят решить, а та, за решением которой они к вам обращаются. Но вы уже перегружены работой. Что же делать? Не брать телефонную трубку? Закрыться в своем офисе? Оставить записку, что вы «на совещании»? Уйти из офиса? Это все примеры поведения, когда хотят уйти от ответственности, хотя часто на это есть причина. Проблема перегрузки весьма реальна. Решение простое, однако некоторым его трудно воплотить в жизнь. Надо сказать «нет» – и сделать это. Общеизвестной причиной уклонения от ответственности является неспособность или нежелание выстроить четкие приоритеты и придерживаться их. Перегрузка на работе почти всегда относится к нечеткому пониманию приоритетов.

Уклонение от ответственности – это нечто большее, чем синдром избалованного ребенка. Когда все делается не по его желанию, реакция избалованного ребенка – обидеться и уйти: «Если ты не хочешь играть по моим правилам, я забираю свой мячик и ухожу домой». Некоторые так и не выходят из детского возраста. Это происходит потому, что никто никогда не пресекал их отрицательного поведения. Единственное, что можно сделать в таких случаях, это не обращать на такое поведение внимания. Не так уж приятно сидеть обидевшись, если никто не зовет тебя играть.

Однако в основном поведение уклонения от ответственности является просто следствием посредственного менеджмента. Когда культура организации заключается во всеобщем контроле, когда на успехи не обращают внимания, а инициатива наказуема, когда новые идеи и риск не поощряются, когда внимание системы сосредоточено на введении процедур, направленных на прекращение работы, а не на создание атмосферы динамизма, предпринимательства и изобретательности, может появиться синдром «избитого менеджера».

Мы знаем, что такое избитые дети или супруги, и видим результаты этого ужасного явления. И мы знаем, что битье может быть как психологическим, так и физическим. Конечно, битье людей в организации не является физическим – это насилие. Оно оставляет следы и наказуемо по закону. Битье в организации является более тонким. Оно не оставляет физических синяков или порезов, но оставляет психологические шрамы и завершается стрессом и болезнями. Людям угрожают, грубят, их запугивают, заставляют что-то делать против их воли, унижают, критикуют, стыдят, ставят в неловкое положение, наказывают за непреднамеренные ошибки и унижают за риск. Но при этом они оперативно учатся не выделяться из толпы, не идти на риск и не проявлять инициативу, короче говоря, они учатся, как стать незаметными. И у них развивается долгая память. «За одного битого двух небитых дают» – эту пословицу должны помнить те менеджеры, которые плохо относятся к своим коллегам и подчиненным.

Широко распространенное уклонение от ответственности в организациях является отражением сверхбюрократического менеджмента или такого, при котором к людям проявляют мало уважения, нерешительного и легко меняющего свои позиции, критикующего и наказывающего за ошибки, другими словами, просто плохого менеджмента. Чрезвычайно важно, чтобы менеджеры помнили, что это неестественное поведение людей. Они учатся вести себя таким образом из негативного опыта. Если среди ваших работников есть те, которые уклоняются от ответственности, задайте себе вопрос, как они стали такими.

Уклоняетесь ли вы иногда от ответственности? Случается ли вам делать следующее:

• пытаетесь ли вы уклониться от индивидуальной ответственности за работу;

• избегаете ли вы жесткого графика выполнения работ;

• стараетесь ли вы быть незаметным и не высказываться по поводу сложных вопросов;

• отделяете ли вы себя от неудач других;

• утаиваете ли вы информацию от других;

• отделяетесь ли вы время от времени от людей?

Если ответ положительный, задумайтесь о причинах. И подумайте, как бы вы реагировали, если бы кто-то, с кем вы работаете – коллега, руководитель или подчиненный, – вел бы себя так же.

«Перекладываете ли ответственность» на них, а они ее «принимают» или вы стоите в стороне, ожидая, что кто-то другой возьмет ее на себя? Доверяете ли вы им выполнять какую-то работу? Думали ли вы, почему они действуют так, а не иначе? Можете ли вы помочь им изменить свое поведение?

Плата за блокирующее поведение