Результативность. Секреты эффективного поведения

Существует много исследований в пользу того, что менеджеры ожидают от людей, и того, как менеджеры проецируют эти ожидания, что отражается на поведении и производительности. Одним из более ранних было исследование, проведенное страховой компанией Metropolitan Life в США. Менеджер районного офиса в этой компании решил провести эксперимент со своими агентами и помощниками менеджеров. Он выделил эффективных шесть агентов в офисе лучшим ассистентам менеджеров, а остальных агентов (с низкой производительностью) приписал менее производительным ассистентам менеджеров. Затем – и здесь появляется часть ожиданий – он поручил самым лучшим группам (менее одной трети всех агентов в офисе) достичь объема продаж, равного 65 % того, чего весь офис достиг в предыдущем году.

Результаты удивили многих. Производительность агентства в целом повысилась на 40 %. В следующем году каждый четвертый менеджер в офисе назначался, и агенты, выделенные каждому ассистенту менеджера, снова отбирались на основе лучших показателей, агенты со средними показателями работали ассистентами менеджеров и т. д. Производительность агентства поднялась еще на 30 %.

В то время как производительность той группы, на которую возлагались самые большие надежды, постоянно повышалась, производительность группы, считавшейся самой слабой, продолжала снижаться. Те, от которых ожидалась низкая производительность, ее и показывали, а низкая производительность порождала низкий уровень удовлетворенности и низкую самооценку. Не было ничего удивительного в том, что исполнители с низкими показателями из-за постоянного сравнения не в их пользу с работниками с высокими показателями покидали компанию. Кому понравится, если ему постоянно напоминают о том, что он плохой работник?

Стало популярным говорить о работниках А, Б и В и о необходимости искоренить работника Д. Но существует мало информации о том, как трансформировать Б и В в работников типа А. Известные менеджеры, такие как Джек Уэлч, трубили об успехах постоянного искоренения самых неэффективных работников в General Electrics, а Эл Данлэп Чейнсо на предприятии Scott Paper превратил процесс в ритуал. Настоящий нонсенс! Грубость не приводит к долгосрочной высокой производительности. Производительность, которая, по мнению Чейнсо, была результатом их блестящего менеджмента, явилась не чем иным, как эффектом бушующего рынка быков и беспрецедентной длительной экономической экспансии.

Что действительно заставило обреченный на провал эксперимент в Metropolitan Life быть успешным в терминах общей производительности всего офиса – это то, что ассистент менеджера, работу которого определили как среднюю по производительности, отказалась признать, что их группа менее способна, чем агенты в топ-группе. Она говорила им (и делала это так, что сама поверила), что, по ее мнению, ее команда обладает большим потенциалом, чем агенты в топ-группе, и она считает, что ее коллеги могут работать лучше, чем общепризнанные передовые работники. Не удивительно, что эта средняя группа ежегодно повышала свою производительность на порядок выше, чем топ-группа. Большая удача для менеджера, который начал этот эксперимент. Если бы не эта удивительная женщина, дух и уверенность в себе которой не были сломлены мнением высшего менеджмента, та же судьба могла постичь «среднюю» группу, что и агентов с их самой низкой по рейтингу производительностью.

Динамика ожиданий в мотивации включает самооценку, чувство достижения и другие физические вознаграждения. Это имеет несколько импликаций. Во-первых, источник ожиданий должен быть достоверным. В случае с MetLife ассистент менеджера, которая была высокого мнения о своих работниках и их потенциале, воспринималась как достоверный источник. Она пользовалась доверием и уважением своих агентов. Во-вторых, источником ожиданий должен быть индивидуум или какая-то группа, похвала которой, оценка и признание признаются другими. В-третьих, человек должен верить, что есть реальный шанс успеха, если соответствовать ожиданиям.

Главное – не говорить о своих ожиданиях, а делать все, чтобы они осуществились. Так как люди реагируют достаточно чувствительно на ожидания, очень важно, чтобы те, кто о них пишет и говорит, сам верил в них. Мы чаще сообщаем людям об отрицательных ожиданиях, чем о благоприятных, и это им мало нравится. Главный менеджер в Metropolitan Life имел реальные проблемы с тем, что недвусмысленно говорил своим агентам, которых считал группой с самой низкой производительностью, о том, что не возлагает на них больших надежд. Но агенты получили месседж ясно и четко, и он звучал примерно так: «Мы действительно не хотим, чтобы вы здесь работали». Когда один из них ушел с работы, менеджер высказал свое сожаление по этому поводу, на что агент ответил: «Нет, вы не сожалеете, вы рады этому».