Результативность. Секреты эффективного поведения

Если ожидания воспринимаются как нецелесообразные, у людей не будет достаточно мотивов для их выполнения. Это иллюстрируется сотнями и сотнями примеров, когда показатели продаж задаются такими высокими, что люди и не пытаются их достигать. Это происходило в Sunbeam, когда Эл Данлэп поставил нереальные цели. Чтобы выполнить поставленные цели, Sunbeam должен быть увеличить свои продажи в 5 раз быстрее своих конкурентов. Чтобы увеличить операционную маржу на 20 %, Sunbeam должен быть увеличить рентабельность (в то время она составляла 2,5 %) в 12 раз. Такие ожидания не являются мотивирующими. Все, что они делают, – это распространение чувства безнадежности.

Мотивация и кинетика поведения

Начнем с предположения о том, что поведение человека, чаше всего демонстрируемое, является отражением его мотивации, т. е. то, что вы делаете, заставляет вас быть довольным собой. Если принять это как гипотезу, это будет означать, что мы имеем дело с тем, что можно наблюдать, измерять и изменять, т. е. с поведением, а не с тем, что является неосязаемым, например отношения и личность. Это также означает, что мы можем применять основы кинетики поведения к пониманию и применению мотивации.

Первый вопрос, который поднимает кинетика поведения: «Что человек делает в данное время», а второй: «Что он должен делать иначе, чтобы повысить свою производительность?» Мы знаем, что в основном поведение на рабочем месте соотносится с требованиями самой работы. Даже если вы и будете делать все возможное для успешного выполнения этой работы, это не обязательно будет означать, что у вас появится чувство удовлетворенности и высокая мотивированность. Как поют «Роллинг Стоунз», «не всегда получаешь, что хочешь», и все с этим согласны. Но ведь есть все основания получать от работы то, что хотите. Постоянно надо задавать себе вопрос: «Нравится ли мне то, что я делаю, и получаю ли я от этого удовлетворение?» Очень важно задавать себе вопрос: «Нравится ли мне то, что я делаю?» Если что-то из того, что вы делаете, вам не нравится и

не приносит вам удовлетворения, то почему вы это делаете? Можно понять, если это действия, которые вы будете делать в течение короткого времени. Например, даже если вам не по душе работа, вы, может быть, увязли в мельчайших деталях и вам надо разобраться в различных сложных процессах. Но как только вы исправите положение, вам не надо будет больше этим заниматься. Нам всем иногда приходится выполнять работу, не вызывающую у нас интереса. Это общепризнанный факт. Но мы сейчас, однако, говорим о тех ситуациях, когда вам постоянно приходится делать что-то не очень привлекательное и мотивирующее. Но так вечно продолжаться не может. Есть много способов, при помощи которых вы можете изменить как ситуацию, так и вашу реакцию на нее.

Часто ответ на первый вопрос начинает появляться со следующим вопросом: «Что я должен делать, чтобы быть более эффективным на работе?» Проблема, как мы знаем, заключается в том, что работа меняется постоянно, а мы часто не замечаем, что происходит, так как сами участвуем непосредственно в процессе. И по мере изменения работы наше поведение все больше и больше выходит из наезженной колеи, мы все меньше и меньше удовлетворены собою. То, что когда-то давало нам чувство самодостаточности и достижения, успеха, что повышало нашу самооценку, больше не работает, и мы не знаем почему. Надо по-новому посмотреть на свою деятельность, на управление процессом и делать это по меньшей мере два-три раза в год.

На вопрос: «Что я должен делать, чтобы управлять своей работой более эффективно?» ответ будет не таким, который вы хотите услышать. Иногда ответы прямо указывают, что вам надо выполнять наименее привлекательную работу. Если это так, то очень важно разобраться: быть может, эта работа не для вас, и если возможно, надо или поменять что-то в ней, или совсем прекратить эту деятельность. В тех ситуациях, когда поведение, требуемое на работе, не подходит вам, когда оно совершенно не является мотивирующим, существует вероятность, что вы будете неизбежно приближаться к негативному поведению. Когда требования к поведению на работе очень отличаются от поведения, в котором вы чувствуете себя комфортно, появляется блокирующее поведение, которое ведет к стрессу.

Синдром семи гномов