Результативность. Секреты эффективного поведения

Каковы взаимные обязательства членов команды? До тех пор пока члены команд не будут взаимно подотчетными, т. е. «совместно и перед несколькими», как говорят об этом юристы, или, проще говоря, «Один за всех, и все за одного», ни одна группа никогда не станет командой, не говоря уже о том, чтобы быть высокопроизводительной командой. Взаимная отчетность подразумевает обещание каждого всей команде и взаимное обещание команды каждому члену: «Мы все в этом деле вместе. Если меня постигает неудача, значит, мы все терпим неудачу; если тебя постигает неудача, мы все ее терпим; если мы добиваемся успеха, его добивается каждый из нас». Конечно, это легче сказать, чем сделать.

Многие команды в организациях состоят из хороших, честных, компетентных профессионалов, все из которых готовы рассматривать любой вопрос и брать на себя ответственность за доведение его до завершения, но только в немногих компаниях есть члены, которые будут считать себя взаимно подотчетными за работу команды. Здесь очень тонкая разница, но очень важная. И снова на помощь приходит пример из спорта, а именно Кубок Америки среди команд игроков в гольф 2004 г. Каждый член команды был состоявшимся профессионалом, честным игроком, высококвалифицированным практиком, готовым взять на себя полную ответственность за свое индивидуальное выступление, но, к сожалению, не ответственность за выступление команды. В высказываниях «Если команда играет плохо, я за это несу ответственность» или «Если команда играет хорошо, это потому, что мои коллеги и я сделали все возможное» было мало смысла для команды 2004 г.

Можно спорить, что неудача американской команды и успех европейской были каким-то образом связаны со стилями руководства их лидеров (или капитанов). Американский стиль принадлежал к типу ТТ, а европейский – более к типу АТ. Американский капитан принимал свои решения на основании, как он считал, того, что было самым логичным. Европейский капитан интересовался мнением своих игроков, слушал, что они ему говорили, и вносил свои идеи и предложения в план игры команды.

Взаимной подотчетности нельзя добиться путем принуждения. Это то, что перерастает из глубокой заинтересованности в общую цель. Но для этого нужно также и общее доверие, а для появления доверия требуется время. Какие вопросы рассматриваются за столом? Какие исходные позиции каждого из участников? Что они хотят от меня? Что я хочу от них? Что мы ожидаем друг от друга? Все мы проходили через это и знаем, что это. Мало кто будет настолько наивным, чтобы верить каждому члену группы. А если люди получают значительное вознаграждение за индивидуальные достижения, то еще меньше смысла или стимулов для создания крепких связей доверия.

Однако когда люди действительно подписываются под общими целями и действительно работают вместе для их достижения, то появляются и укрепляются доверие и заинтересованность. Очень важно при этом использовать стиль АТ. Людей необходимо консультировать, надо просить их высказывать свое мнение и взгляды; они должны иметь возможность свободно высказывать свои идеи и предложения, но они должны быть готовы согласиться, когда их предложения не принимаются, и прислушиваться и соглашаться с предложениями других.

Защита команды

Много лет назад Гарвардская школа бизнеса провела исследование вопроса, на каком основании персонал высокопроизводительных компаний считал своих менеджеров эффективными или неэффективными. Главным критерием было определить, в какой степени менеджер защищал персонал от внешнего давления и санкций. Исследователи не дали логического обоснования, но оно, очевидно, сосредоточено на том, что давление, которое нельзя держать под контролем, является самым стрессовым. Если ваш руководитель говорит или делает что-то, с чем вы не согласны, по крайней мере, у вас есть возможность вступить с ним в спор по данному вопросу. Если это исходит от вашего босса, он быстро выходит из сферы вашего влияния или контроля. Существует большая корреляция между стрессом и чувством бессилия.