Результативность. Секреты эффективного поведения

Это была кинетика поведения в действии: участие всех сторон, открытые дискуссии о текущем поведении; открытые дискуссии о необходимом новом поведении с выслушиванием мнений каждого; готовность к переменам достигалась шаг за шагом; тщательный анализ влияния измененного поведения; испытание и измерение; и часть матричной организации – вовлечение всех групп, отделов и функций в консенсус.

Нет сомнения в том, что матричная организация требует четких, согласованных и хорошо понимаемых направлений в обеспечении потока информирования, размещения ресурсов и разрешения конфликтов. Люди в матричной структуре должны быть подготовлены выступать с вопросами и иметь желание брать на себя ответственность за мирное их разрешение со своими сотрудниками и руководителями. Менеджеры должны быть уверенными в том, что при наличии ответственности подчиненные смогут собраться вместе и решить проблемы в интересах компании. В матричной организации людям работать сложно, не имея четкого представления, с кем можно поговорить, когда и о чем. Например, на каком-то этапе надо составить, согласовать и принять бюджет. Для этого необходимо, чтобы работали система, процесс и процедура.

В матричной организации оценка производительности – всегда достаточно проблемный вопрос для менеджеров – должна рассматриваться иначе. Измерение является ключевым вопросом в процессе. Здесь важно согласование измерения и целей. А это больше чем менеджмент на основе целей. МВО имеет два основных слабых места. Первое, как говорит Питер Друкер, автор данной концепции: «Менеджмент на основе целей работает тогда, когда вы знаете эти цели. 90 % времени вы этого не знаете». Но, даже предполагая, что есть четкое понимание целей, до тех пор, пока человек, к которому они применяются, не вносит свой вклад в них (АТ), вряд ли они будут достигнуты. Традиционный процесс МВО является ТТ, при котором руководитель ставит цели, а подчиненные соглашаются, при этом не известно, так ли это.

Как сделать, чтобы матричная структура работала?

Принять матричную структуру не означает, что за этим последует соответствующее и эффективное поведение. Вся настоящая работа заключается в продуктивном процессе, в результате которого все причастные сотрудники приняли бы культуру АТ.

Стэнли Дэвис и Поль Лоренс (Matrix, 1977) считают, что успешному менеджеру матричной организации надо совершать поступки, которые в конечном итоге подтверждают принципы и процессы кинетики поведения. Они считают, что человеку надо:

• научиться работать в сотрудничестве с другими;

• развивать способность использовать поведение и опыт как влияние, а не формальную власть и полномочия;

• быть исключительным в принятии решений, т. е. вовлекать людей, на которых эти решения будут оказывать влияние;

• быть терпимым по отношению к участникам процесса принятия решений;

• иметь сбалансированную ориентацию по отношению к другим функциям;

• развивать знания в области всех функциональных специальностей, особенно самых сложных и неопределенных;

• уметь оценить суждение функциональных специалистов и возразить им, если возникает необходимость.

Мы бы добавили, что он также должен:

• сосредоточить внимание на поведении – что люди делают, а не кем они являются;

• сосредоточиться на задавании вопросов, а не на инструктировании;

• основывать обратную связь и оценку на том, что можно наблюдать и измерять.

Алан Ю, друг и коллега, вклад которого оказал большое влияние на формирование основных положений данной главы, подводит итог по вопросу эффективного матричного менеджмента таким образом: