Результативность. Секреты эффективного поведения

• помогает людям справиться и преодолеть напряженность в работе;

• сообщает людям результаты оценки их труда;

• всегда относится к людям с уважением;

• выстраивает приоритеты и сосредоточивается на них;

• тщательно продумывает, какие надо произвести изменения и каким образом;

• помогает людям развивать необходимые умения и навыки для работы;

• подчеркивает необходимость тщательного планирования;

• дает людям возможность подумать, как лучше всего они могут содействовать работе команды;

• справляется с процессами и процедурами, блокирующими работу.

Как уже упоминалось в главе 4, решение, являются ли конкретные типы поведения повышающими производительность или поддерживающими ее, не субъективное. Оно основано на точке зрения более 5000 менеджеров.

2. Оценка поведения и признание авторства

Не забывайте, что 20 типов поведения, включенных в список, – это то, что Роберта отметила в своих ответах на вопросы анкеты. Этот результат принадлежит ей. Это не чей-то взгляд на ее поведение; это ее собственная оценка. Это жесткие данные, они не являются оценивающими с точки зрения отлично, неудовлетворительно или безрезультатно. Это просто факт. После того как Роберта получила вопросы, ее попросили подумать о каждом из этих типов поведения и а) записать один или два примера, иллюстрирующих, когда, в каком контексте она выполняла то или иное действие, и б) записать конкретно, как она действительно продемонстрировала каждый тип поведения. Например, Роберта пытается сделать тип поведения «Упрощает сложные проблемы» видимым для людей, употребляя выражения «путем обсуждения сравнимых ситуаций, в которых такая же проблема рассматривалась ранее, а также записывая схемы логических шагов при анализе проблемы».

Этот процесс выполняет две функции. Он позволяет Роберте признать свое поведение и поднимает вопрос, почему она сделала именно то, что сделала, и когда, а также какими были последствия.

3. Определение любого вида блокирующего поведения

Как только Роберта продумала и остановилась на том, что именно она делает в настоящее время как по отношению к повышению производительности, так и по отношению к ее поддержанию, следующий шаг – дать ей обратную связь, указав, что именно она делает, что может блокировать поведение. Блокирующее поведение не является ни исключительным, ни необычным. Большинство из нас демонстрируют время от времени это поведение, потому что жизнь в любой организации чревата различными разочарованиями, тревогой или неопределенными ситуациями. Вряд ли найдется человек, который не реагирует на неблагоприятные события.

Ниже приводим список блокирующего поведения, которое Роберта проявляет в значительной степени, т. е. в такой степени, когда другие люди, работающие на нее, признают, что она это делает:

• проявляет тенденцию к тому, что занимается чем-то другим вместо того, чтобы заниматься вопросами производительности;

• демонстрирует недоброжелательное отношение к людям, когда у них не получается то, что от них ожидается;

• уклоняется от дополнительной ответственности;

• избегает высказывать свою позицию в спорах;

• старается избегать принятия решения по потенциально противоречивым вопросам;

• не всегда выказывает негативную оценку работы других;

• старается нарушать правила во имя сохранения мира.

4. Признание блокирующего поведения и подкрепление авторства

Когда Роберта получает список, следующим шагом в процессе НПП является просьба к ней подумать о каждом из типов поведения и попытаться вспомнить, а затем записать: а) когда она делала это и б) что было причиной, побуждающей ее это делать. Ключевым вопросом в блокирующем поведении является его причина. Причиной блокирующего поведения не является личность, оно ситуативно обусловлено. Это реакция на то, что является до некоторой степени угрожающим, разочаровывающим, запутывающим, унижающим, вызывающим агрессию и т. д. Так как это является реакцией на внешний стимул, то, если вы можете определить стимул и устранить его, реакции, как правило, можно будет избежать.