Розничный магазин

Последней моей рекомендацией относительно системы управления знаниями (обучения) розничной компании является следующая: крайне желательно, чтобы ваш бизнес-тренер либо участвовал в отборе кандидатов, либо оказывал вам комплексные консалтинговые услуги по подбору и обучению персонала. Это связано, во-первых, с тем, что наилучшим методом отбора первично подобранных кандидатов на должность продавца является, по моему мнению, деловая игра, а для ее проведения нужен профессиональный бизнес-тренер. А во-вторых, бизнес-тренер (особенно тот, кто работает с вашей компанией долгое время и чей уровень выше уровня просто бизнес-тренера, а скорее приближен к уровню полноценного бизнес-консультанта) может на этапе приема на работу производить более точный отбор кандидатов, что в дальнейшем будет дополнительно снижать текучесть кадров и повышать финансовую отдачу от задействованного вами человеческого капитала.

Мотивация персонала: системный подход

Система мотивации персонала – еще один из важнейших факторов обеспечения максимально высокой выручки и доходности розничного бизнеса. Итак, рассмотрим систему мотивации персонала, или, если использовать не обиходный термин, а профессиональный научный, – систему материального и нематериального стимулирования персонала.

Возможно, вы обращались к различным источникам знаний по методикам мотивации персонала. Информации много – от книг до семинаров. Проблема одна – большинство предлагаемых методик основывается на знаниях о мотивационных факторах, характерных для европейских и американских работников. А российский подчиненный кардинально отличается от них. Вот почему в большинстве случаев адаптированная программа из иностранной компании не приносит ожидаемого результата в российском бизнесе. Грамотный руководитель магазина всегда ориентируется на факторы мотивации, которые подойдут для его подчиненных.

Вот основные особенности российского работника, которые нужно знать для разработки системы его мотивации.

• Большинство людей первично заинтересованы в денежной мотивации больше, чем в нематериальной. Однако после 6 месяцев работы в новом коллективе для персонала значимее становится фактор отношений с коллегами и руководством. Если проводить выходные интервью (с теми, кто уволился из компании, вне зависимости от причины увольнения), то можно увидеть интересную ситуацию. В день увольнения сотрудники озвучивают в 90 % случаев две причины: либо «нашел работу с большей зарплатой», либо «не вижу перспектив карьерного роста». Если этих же людей опросить через 3–6 месяцев после увольнения, то 90 % опрошенных укажут в качестве причины расставания с компанией неблагоприятные отношения с коллективом, руководителем, но не будет ни слова об уровне зарплаты.

• Сотрудников не стимулирует премия от коллективного результата, только от личных достижений.

• Сотрудников слабо стимулирует перспектива дополнительно заработать менее 20 % дохода за выполнение сверхплановой задачи.

• Большинство сотрудников лучше реагируют на положительную обратную связь, чем на отрицательную. Оптимальное соотношение «кнута и пряника» – 1:5.

• Сотрудники не прощают обмана со стороны руководства. Если вы что-то пообещали и не выполнили полностью или частично, то больше вам никто не поверит.

• Российского подчиненного слабо стимулируют сравнения с другими специалистами на одинаковых должностях, более того, в некоторых случаях истории успеха других людей демотивируют.

• Если использовать только отрицательные мотивы, то сотрудники могут демонстрировать деструктивные типы поведения, саботировать поручения руководителя либо искажать результаты своей деятельности.

• Если сотруднику непонятны критерии мотивации, то его не стимулирует к эффективной работе ни один из факторов мотивации.

Как мы все знаем, система мотивации (стимулирования) обычно делится на материальную (то есть денежную) и нематериальную. Последняя не всегда является неденежной, поскольку часть методов нематериальной мотивации определенно предполагает затраты со стороны компании, причем не только финансовые, но и интеллектуальные, но это мы обсудим чуть позже.

Самая простая и самая неэффективная система материальной мотивации торгового персонала (да и торгово-управленческого, то есть управляющих и старших менеджеров) – это фиксированная заработная плата. Она же и самая распространенная.