Руководство по DevOps. Как добиться гибкости, надежности и безопасности мирового уровня в технологических компаниях

Мы используем взаимные проверки предлагаемых изменений, чтобы быть уверенными: изменения будут осуществляться как задумано. Мы автоматизируем максимальную часть проверок качества, обычно выполняемых тестировщиками или отделом информационной безопасности. Вместо того чтобы разработчики отправляли запрос на тестирование или ставили его в свой план, такие тесты выполняются по требованию, что позволяет разработчикам быстро проверить код и даже самостоятельно развернуть изменения в производственную среду.

При этом мы побуждаем каждого исполнителя, а не целое подразделение, отвечать за качество. Информационная безопасность — не просто работа отдела информационной безопасности, так же как доступность — компетенция не только отдела эксплуатации.

Если разработчики разделяют ответственность за качество систем, то они не только улучшают результаты, но и ускоряют процесс обучения. Это особенно важно для разработчиков, обычно наиболее удаленной от клиента группы. Гэри Грувер отмечает: «Разработчикам невозможно научиться чему-либо, когда на них кричат за то, что они сломали шесть месяцев тому назад, — именно поэтому нам необходимо обеспечить обратную связь для всех и как можно скорее, в течение минут, а не месяцев».

Включить оптимизацию на рабочих местах нижнего уровня

В 1980-е годы принципы проектирования для производства подразумевали разработку деталей и процессов таким образом, чтобы законченные изделия имели минимальную стоимость, максимальное качество и малое время изготовления. В качестве примера приводились чрезмерно асимметричные детали — их нельзя было установить неправильно, и проектирование шуруповертов — с их помощью невозможно слишком сильно затянуть гайки.

Это было отклонением от обычных правил конструирования. В них основное внимание уделяется внешним клиентам, а интересами изготовителей пренебрегают.

Бережливое производство определяет два типа клиентов, для которых нужно выполнять конструирование: внешний клиент (вероятнее всего, он платит за поставляемые услуги) и внутренний (получает и обрабатывает задание сразу же после нас). В соответствии с правилами бережливого производства наиболее важный клиент — это наш смежник: к нему ведет поток создания ценности. Оптимизация работы требует, чтобы мы вникали в его проблемы в целях более эффективного выявления проблем проектирования, мешающих быстрому и беспрепятственному течению потока.

В технологическом потоке создания ценности мы выполняем оптимизацию в интересах рабочих нижнего уровня потока, разрабатывая процесс, в котором операционные нефункциональные требования (например, архитектура, производительность, стабильность, тестируемость, конфигурируемость и безопасность) приоритетны так же высоко, как и пользовательские функции.

При этом мы формируем качество с самого начала, что с высокой вероятностью выразится в создании набора кодифицированных нефункциональных требований. Затем мы можем рационально интегрировать их в каждую созданную службу.

Заключение

Создание быстрой обратной связи имеет важнейшее значение для достижения качества, надежности и безопасности в технологическом потоке создания ценности. Мы делаем это, обнаруживая проблемы по мере возникновения, объединяясь вокруг них и добывая новые знания, обеспечивая качество с начальных этапов и постоянно выполняя оптимизацию в интересах рабочих мест нижнего уровня.

Конкретные рекомендации, обеспечивающие быстрое течение потока создания ценности DevOps, представлены в части IV. В следующей главе мы расскажем о третьем пути — принципах обратной связи.

Глава 4. Третий путь: принципы непрерывного обучения и экспериментирования

В то время как первый путь описывает ход рабочего процесса слева направо, а второй — быструю и постоянно действующую обратную связь справа налево, третий путь протекает в постоянном обучении и экспериментировании. Для отдельных работников становится возможным постоянно создавать знания и превращать их из индивидуальных в общие, для команд и организации в целом.

В материальном производстве, где сохраняются систематические сложности с качеством и безопасностью, работы обычно жестко распределены и проводятся строго в соответствии с установленными правилами. Например, на заводе GM во Фримонте, описанном в предыдущих главах, сотрудники имели очень мало возможностей для применения улучшений и приобретенных знаний в повседневной деятельности, а все предложения что-либо улучшить «упирались в каменную стену безразличия».

В таких производственных средах зачастую существует атмосфера страха и недоверия: рабочих, допускающих ошибки, наказывают, а тех, кто предлагает усовершенствования или указывает на недостатки, рассматривают как провокаторов и смутьянов. В подобных случаях руководители активно подавляют обучение и совершенствование и даже наказывают за них, надолго закрепляя имеющиеся проблемы с качеством и безопасностью.