Руководство по DevOps. Как добиться гибкости, надежности и безопасности мирового уровня в технологических компаниях

Как пишет Спир, «сотрудники Alcoa перестали придумывать обходные пути, чтобы справиться с трудностями, неудобствами и препятствиями. Преодоление трудностей, срочные исправления и решения были постепенно вытеснены во всей организации динамическим определением возможностей улучшить рабочие процессы и конечные продукты. Когда эти возможности определены, а проблемы исследованы, накопившиеся в компании запасы неведения и пренебрежения преображаются в зерна знания». Это помогло компании Alcoa получить конкурентные преимущества на рынке.

Точно так же мы делаем систему работы более безопасной в технологическом потоке создания ценности. Это происходит по мере того, как мы находим и устраняем проблемы со все более слабыми сигналами о неисправности. Например, мы первоначально можем проводить расследование только случаев, когда пострадали клиенты. Со временем мы можем перейти к случаям, затрагивающим отдельные команды, и даже к ошибкам, еще не успевшим вызвать сбои.

Преобразовать локальные открытия в глобальные улучшения

Когда на рабочем месте или в группе делаются локальные выводы, необходимо также, чтобы существовали механизмы распространения полученного знания на всю организацию, использования этого знания и извлечения из него выгоды. Другими словами, если группа лиц или отдельный работник имеют опыт, повышающий их компетентность, мы обязаны превратить несистематизированное знание (его трудно передать другому лицу в письменном или устном виде) в явное, кодифицированное, способное через практику применения стать компетентностью другого человека.

Возникает гарантия, что когда кто-либо еще возьмется за аналогичную работу, он станет использовать коллективный опыт тех, кто ранее занимался такой же работой. Замечательный пример превращения локальных знаний в глобальные — программа ВМС США по разработке атомных двигательных систем (также известная как NR — Naval Reactors, военно-морские реакторы). В ней более 5700 реакторо-лет работы без единого несчастного случая, связанного с поражением радиацией.

Программа NR известна сильной приверженностью к сценариям выполняемых процедур и стандартизированной работе, а также строгой необходимости отчетов обо всех происшествиях в случае отхода от процедуры или обычных действий. Это делается, чтобы накапливать знания, причем независимо от того, насколько незначителен сигнал о сбое — процедуры постоянно обновляются и системы конструируются на основе сделанных выводов.

В результате, когда новый экипаж впервые выходит в море, команда извлекает пользу из коллективного знания, полученного из 5700 реакторо-лет безаварийной работы. Не менее впечатляет то, что и собственный опыт, накопленный в открытом море, будет добавлен в коллективное знание, поможет будущим экипажам безопасно выполнять задания.

В технологическом потоке создания ценности мы должны создать аналогичные механизмы для формирования глобальных знаний — от стремления сделать анализ произошедших неприятностей доступными для выполнения в них поиска всеми командами, решающими подобные проблемы, и до создания общих хранилищ исходных кодов, охватывающих всю организацию. Общий код, библиотеки и описания конфигураций впитывают ценнейшие коллективные знания всей организации и могут быть использованы. Все эти механизмы помогают преобразовать индивидуальную компетентность в знания, принадлежащие всем в организации.

Встроить шаблоны устойчивости в повседневную работу

Организации, занятые материальным производством и имеющие невысокую производительность, во многих отношениях тем самым защищают себя от перебоев — другими словами, они всегда могут ускориться или нарастить «подкожный жирок». Например, чтобы уменьшить риск простоя на рабочих местах (из-за позднего прибытия сырья, отбраковки, сделанной на складе, и т. п.), менеджеры могут создать на каждом рабочем месте больший запас заготовок. Однако такой буферный запас увеличивает НзП, что ведет к различным нежелательным последствиям, описанным выше.

Точно так же, чтобы снизить риск простоя рабочих мест из-за неисправностей оборудования, менеджеры могут увеличить производственные мощности, купив больше оборудования, наняв больше людей и даже увеличив площадь производственных помещений. Но все эти меры приведут к увеличению расходов.

И наоборот, передовые работники могут добиться тех же или даже более высоких результатов, улучшая повседневную работу, непрерывно отыскивая узкие места, чтобы повысить производительность, а также устойчивость работы производственной системы.