Руководство по DevOps. Как добиться гибкости, надежности и безопасности мирового уровня в технологических компаниях

Рассмотрим типичный эксперимент на одном из предприятий компании Aisin Seiki, одного из ведущих поставщиков сидений для компании Toyota. Предположим, что на нем есть две производственные линии. Каждая способна производить сто единиц продукции в день. В дни небольшой загрузки они могут выполнять заказы на одной из линий, а на другой проводить эксперименты по повышению производительности и поиску уязвимых мест в рабочем процессе, зная, что если на первой линии произойдет сбой, то производство можно будет перенести на вторую.

Непрестанным экспериментированием в повседневной работе они смогли увеличить мощность производства, часто без добавления нового оборудования или найма дополнительных работников. Сложившиеся в результате этих улучшений шаблоны работы повысили не только устойчивость, но и производительность труда, поскольку организация всегда находится в состоянии напряженности и изменений. Процесс применения стресса с целью повышения устойчивости был назван придумавшим его риск-аналитиком Нассимом Талебом antifragility (антихрупкость).

В технологическом потоке создания ценности мы можем ввести в системы такой же элемент напряженности, постоянно стремясь снизить затраты времени на развертывание, увеличить охват тестированием, уменьшить время выполнения тестов и даже изменить архитектуру, если это необходимо для роста продуктивности работы разработчиков или увеличения надежности.

Мы также можем провести день учений (игровой день), отработав действия при крупномасштабных отказах, например отключении всех центров обработки данных. Или можем внести в производственную среду еще более серьезные неисправности (например, с помощью программы Chaos Monkey, созданной в компании Netflix: она в случайном порядке убивает процессы или нарушает работу серверов в производстве), чтобы убедиться, что система действительно устойчива настолько, насколько мы хотим.

Лидеры укрепляют культуру обучения

Традиционно ожидается, что лидеры будут отвечать за формирование целей, выделение ресурсов для достижения этих целей и установление правильного сочетания стимулов. Лидеры также создают эмоциональную атмосферу в своей организации. Другими словами, ведут за собой, принимая правильные решения.

Однако в настоящее время существуют веские доказательства того, что руководитель не может достичь авторитета только за счет принятия правильных решений. Он должен создавать условия, чтобы его команда достигла максимума в повседневной работе. Другими словами, результат требует усилий и руководителей, и работников, и они взаимно зависимы.

Джим Вумек, автор книги Gemba Walks for Service Excellence: The Step-by-Step Guide for Identifying Service Delighters, описал необходимые взаимодополняющие рабочие отношения и взаимное уважение между лидерами и рядовыми работниками. Согласно Вумеку, взаимосвязь необходима, поскольку ни одна из сторон не может решить проблемы в одиночку: лидеры недостаточно близки к рабочим местам, хотя это может быть необходимо для решения проблем, а рядовые работники не обладают широтой взгляда на работу организации в целом и не имеют права вносить изменения за пределами своей компетенции[37].

Лидеры должны повысить значение обучения и упорядочить способы устранения неисправностей. Майк Ротер формализовал эти методы, назвав их coaching kata (ката наставничества). В результате получились методы, отражающие научный подход. Мы можем четко выразить свои истинные цели, например «поддержание нулевого числа аварий» в случае Alcoa или «удвоение производительности за год» в случае Aisin.

Эти стратегические цели обусловливают формирование итеративных и более краткосрочных, идущих каскадом и затем выполняющихся путем установления условий на уровне потока создания ценности или рабочего центра (например, «сокращают время выполнения работ на 10 % в течение следующих двух недель»).

Целевые условия задают рамки научного эксперимента: мы ясно формулируем проблему для решения, строим предположения, как предлагаемые нами контрмеры помогут ее снять, разрабатываем методы тестирования предположений, истолковываем полученные результаты и используем полученные знания как основу для следующей итерации.

Лидер помогает обучать работника, проводящего эксперимент, задавая ему вопросы. Например, такие.

• Каким был ваш последний шаг и что получилось?

• Что вам удалось узнать?

• Каково состояние проблемы сейчас?

• Какая цель будет у вашего следующего шага?

• Над преодолением какого препятствия вы сейчас работаете?

• Каким будет ваш следующий шаг?

• Какого результата вы ожидаете?

• Когда мы можем его проверить?

При таком подходе лидеры помогают работникам увидеть и решить повседневные проблемы. Недаром это ключевой элемент производственной системы Toyota, организации обучения, улучшений Ката и высокой надежности работы компании. Майк Ротер отметил, что видит компанию Toyota «организацией, характеризующейся в первую очередь уникальными поведенческими процедурами, обеспечивающими постоянное обучение всех членов».