Руководство по маркетингу консалтинговых услуг

Угроза усиления рыночной власти поставщиков. В явном виде такая угроза отсутствует. Основным поставщиком компании являются ее же консультанты, которые, как наемные рабочие, объективно представляют менее организованную силу, чем компания. В подтверждение этому можно отметить, что в России (как, впрочем, и во всем мире) не существует сколько-нибудь серьезных профессиональных объединений консультантов, защищающих их права перед работодателями. Все попытки создать подобные объединения были провалены. Опасность того, что ключевые консультанты уйдут или затребуют слишком высокую ставку, существует, в основном, для небольших компаний. В консультационной практике существуют прецеденты, когда консультанты из ведущих компаний переходили в штат своих клиентов (в 2001 году партнер PwC Леонид Богуславский перешел на работу к клиентам компании – в фирму ru-Net; в 2000 году восемь из пятидесяти сотрудников московского офиса McKinsey ушли в новую интернет-компанию). Однако даже уход группы ведущих сотрудников не является критичным фактором для устойчивых консалтинговых компаний, имеющих отработанные процедуры консультирования, сильный брэнд и технологии работы с персоналом. В консалтинге традиционно достаточно высока текучесть кадров, достигающая 20% в год, и поэтому вся система взаимодействия с персоналом настроена именно на такую форму работы.

Существуют и другие прецеденты, когда из крупных консалтинговых компаний уходит целая команда консультантов, создавая конкурирующую фирму. Так, ушедшая из компании «Юникон/МС» группа консультантов создала фирму «Современные бизнес-технологии», из которой, в свою очередь, выделилась новая компания – «Развитие бизнес-систем». По некоторым данным, именно эти две компании в настоящее время и создают значительную конкуренцию «Юникон/МС».

Российская практика не уникальна. Так, в 1973 году бывшим консультантом BCG была создана компания Bain&Company, составившая впоследствии значительную конкуренцию самой BCG. В свою очередь, из McKinsey выделились A.T. Kearney, Ward Howell International и еще множество менее известных компаний.

Защитой от такой угрозы являются вложения в брэнд, введение системы партнерства, позволяющей удерживать ведущих консультантов, а также техно-логизация процедур оказания услуг, т. е. отделение услуги от сотрудников.

Угроза интенсивного соперничества внутри отрасли.

В настоящее время на рынке много агрессивных сильных конкурентов. Компании из смежных отраслей (аудит, IT-консалтинг, банки) создают свои подразделения управленческого консультирования. Однако в целом отрасль находится в фазе роста, и объем рынка растет темпами, опережающими возникновение новых компаний. Многие российские предприятия вообще никогда не пользовались услугами консультантов по управлению и поэтому имеют различные ожидания от работы с консультантами.

Таким образом, наиболее критичными силами для управленческого консалтинга как отрасли являются: угроза со стороны поставщиков (консультантов), угроза вторжения новых участников и связанная с ней угроза усиления внутренней конкуренции. В меньшей степени на отрасль влияет власть потребителей. И совсем незначительна угроза появления услуг-заменителей.

Приложение

Пусть не говорят, что я не сказал ничего нового. Само расположение глав уже ново.

Блез Паскаль

Авторы будут считать свою задачу выполненной, если их читатели в результате внимательного изучения данного Руководства и применения описанных в нем приемов получат для своих компаний в 2003 году хотя бы несколько дополнительных заказов на сумму двух-трехмесячной выручки. Кроме того, авторы рекомендуют своим читателям уже в 2003 году начать формирование долговременной маркетинговой и рекламной стратегии, которая должна привести к увеличению оборотов компании в 2004-м на 30—50% и заложить фундамент успешного развития на следующие годы.

Об авторах