Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

Типичные проблемы инжиниринговых компаний, выявленные при обследованиях:

– формальность сертифицированных систем менеджмента (сложная, непонятная или недоступная персоналу организационная структура, наименования и организационные группировки подразделений не соответствуют штатному расписанию, реальному функционалу, правила работ подразделений отсутствуют или локальные, невзаимосвязанные, минимальная вовлеченность персонала (персонал не знает и не понимает действующие регламенты, цели, не знает место размещения внутренней НД, один автор всей НД СМК – отдел СМК), присутствует вариативность исполнения одних и тех же процессов разными работниками, отчеты СМК не соответствуют реальности, или оценивают незначимые для управления показатели, этапы проектного управления отсутствуют или размыты, нет управления знаниями и опытом, нет нацеленности на повышение эффективности, на постоянные улучшения и пр.);

– отсутствие показателей и систем планирования, мониторинга, оценки их динамики, сравнения с конкурентами (часто сопровождается необоснованно избыточным наращиванием численности подразделений, внедрением тупиковых или избыточно сложных бизнес-решений, необоснованными рыночным оптимизмом и верой в свое превосходство, исключительность на рынке и пр.);

– отсутствие правил коммерческой деятельности (незнание открытого рынка, необоснованный выбор направлений, работа, с кем придется или с кем получается, отсутствие диверсификации клиентского портфеля, слабость и пассивность коммерческой службы, часто – многолетний тренд снижения выручки и прибыли);

– размещение материалов ТКП и проектов не централизовано

и не установлено правилами (почти во всех компаниях отмечено локальное хранение документов на рабочих местах исполнителей – критические риски компании по полной потере рабочих документов, использованию неактуальных версий документов и пр.);

– системы материальной мотивации персонала не связаны с результатами деятельности или связь сложная, неочевидная, непрозрачная (чаще всего поощряют стаж, объем, процесс работ, очень редко – результат);

– «дыры» или дублирование («размывание») зон ответственности участников работ (все отвечают за все, и никто лично – за конкретную область, инструмент);

– необоснованный фокус усилий менеджмента на одном из группы показателей, несбалансированность целей (например, только на качестве продукции, с игнорированием роста ее себестоимости и снижения рентабельности при этом, улучшения ради улучшений);

– отсутствие прямой и обратной связи между руководством и персоналом (нет опроса персонала, цели и результаты компании и подразделений не доводятся до каждого работника, кадровые управленческие решения основываются на предположениях, не выполняется оценка их реального восприятия персоналом);

– низкий уровень нематериальной мотивации персонала

(старая или дешевая мебель, оргтехника, спецодежда, отсутствие программ социальной поддержки и обучения, профессиональных конкурсов, корпоративных праздников и пр.);

– низкий уровень управления производственными ресурсами (нет порядка в производственных помещениях, устаревшее, неисправное или несоответствующее оборудование, помещения, нарушения сроков обслуживания, освещения, температурных ограничений рабочей среды и пр.).

Пример из практики. В одной из компаний на момент обследования все ГИП (их было восемь) при интервьюировании рассказали о разных процессах реализации своих проектов, каждый – по-своему, восемь вариаций! Настолько же вариативно работали и все, участвующие в проектах, подразделения. Разумеется, что это непроизводительные потери, конфликты и невозможность повторения успеха (сохранения стабильного уровня качества), не говоря о полном отсутствии возможности его развития. Компания была молодой, не избалованной реальным внедрением систем менеджмента. Сегодня такое редкость, обычно выявляется не более двух-трех вариаций. Но наличие даже пары вариаций – уже признак формальности СМК, необходимости фокусировки реформы на процессах управления.