Самое главное в PR

Ученые указывают на многие параметры того, в чем для организации состоит кризис. Оле Р. Холсти, автор нескольких статей по теории кризиса, определяет кризисы как «ситуации, характеризуемые неожиданностью, высокой угрозой важным ценностям и коротким временем на принятие решения». Тьерри К. Пошан и Иэн Дж. Митрофф, авторы книги «Трансформация организации, склонной к кризису» («Transforming the Crisis-Prone Organization»), используют такое определение: «Крушение, которое физически затрагивает систему в целом и угрожает ее базовым допущениям, ее субъективному самоощущению, ядру ее существования». Стивен Финк, автор работы «Кризис-менеджмент: планы на случай неизбежного» («Crisis Management: Planning the Inevitable»), утверждает: «Кризисы – это предостерегающие ситуации, которые несут риск эскалации в интенсивности, попадания под пристальное внимание СМИ или правительства, помех нормальной работе, опасности для имиджа организации и ущерба основам деятельности компании».

Однако лучшее определение, вероятно, дано Pacific Telesis, родительской компанией Pacific Bell. Ее руководство по кризисной коммуникации гласит, что кризис – это «экстраординарное событие или ряд событий, которые неблагоприятно влияют на целостность продукта, репутацию или финансовую стабильность организации либо на здоровье или благосостояние сотрудников, общины или общества в целом».

Кризисы не всегда являются неожиданно. Одно из исследований Института кризисного менеджмента (Institute for Crisis management), Индиана, выявило, что только 14% кризисов в бизнесе неожиданны. Оставшиеся 86% – это то, что Институт назвал «тлеющими» кризисами, когда организации известно о потенциальном крахе бизнеса задолго до того, как это выяснит публика. Исследование также обнаружило, что менеджмент – или в некоторых случаях отсутствие менеджмента – стал причиной 78% кризисов. «У большинства организаций есть кризисный план для работы с внезапными кризисами, такими как несчастные случаи, – говорит Роберт Б. Ирвайн, президент Института. – Однако наши данные показывают, что многие компании отрицают или уклоняются от серьезных проблем, которые в конце концов выйдут на поверхность и будут стоить им миллионы долларов и потерянного времени менеджмента».

Недостаток кризисного планирования

Повторяя мысль Ирвайна, в одной из работ Стивена Финка указывается, что 89% ведущих руководителей из списка 500 компаний журнала «Fortune» сообщили, что кризис в бизнесе почти неизбежен; однако 50% признали, что у них нет плана кризисного менеджмента.

Эта ситуация заставила Кеннета Майерса, антикризисного консультанта, написать: «Если экономика – унылая наука, тогда планирование непредвиденных обстоятельств – наука непознаваемая». Как отметили теоретики Дональд Чисхолм и Мартин Лэндри: «Когда люди верят, что раз раньше все шло как надо, то и в будущем все будет идти как надо, они навлекают на себя беду. Существует “шум” в каждой системе и в каждой конструкции. Если этот факт игнорировать, природа вскоре напомнит нам о нашей глупости».

Рис. 8.3. Интегрированная медиа-модель связей с общественностью. Разнообразие и диапазон инструментов СМИ и коммуникаций, доступных профессионалам в области связей с общественностью, лежат в спектре от массовых средств коммуникации (публичных СМИ) до коммуникации один на один (межличностной коммуникации). Здесь в форме таблицы изложена концепция, разработанная профессором Кирком Халлаханом из Университета Колорадо

Вот несколько примеров серьезных кризисов, которые ударили по различным организациям:

• Компании Odwalla, изготовителю натуральных соков, пришлось отозвать около 70% своей продуктовой линии после нескольких случаев заражения бактерией E. coli – включая один смертельный случай, – которые были связаны с непастеризованным яблочным соком. В ответ на уголовные обвинения компания признала себя виновной и согласилась выплатить штраф в $1,5 млн.

• McDonald’s получила негативную рекламу, когда 81-летняя женщина выиграла многомиллионный иск к компании, поскольку получила ожоги третьей степени от чашки слишком горячего кофе.

• Intel, ведущий изготовитель компьютерных чипов, столкнулась с крупной проблемой в отношении потери репутации и доверия к корпорации, когда пыталась приуменьшить ошибки в конструкции своего чипа Pentium.

Каждый из этих примеров, как предполагает Ирвайн, начался как «тлеющий» кризис, который менеджмент мог бы предотвратить, если бы больше пользовался такими способами, как отслеживание окружающей среды и менеджмент спорных вопросов. Вместо этого менеджерский корпус оставил сложный вопрос загнивать и, наконец, позволил ему вырваться в заголовки газет в общенациональном масштабе. В случае McDonald’s компания получила как минимум 700 жалоб на ожоги от кофе за предыдущие десять лет и выплатила пострадавшим от ожогов более $500 тыс.