Сделано в Японии

Накануне поздно вечером многие из нас, администраторов, которые находились в центральном здании день и ночь во время переговоров, обзвонили всех триста приглашенных гостей и сообщили им о переносе мероприятия в отель «Принс», находившийся примерно в миле от нас. Премьер-министр беспрепятственно прибыл на наш праздник, и прием прошел с большим успехом. От имени «Сони» выступал Ибука. Когда забастовщики осознали, что их перехитрили, они поняли, что потерпели поражение. Я выскользнул через черный ход, и мне удалось попасть на прием в отель до его окончания. Когда я вошел в зал, меня встретили бурными аплодисментами, и премьер-министр заявил, что позиции «Сони» в борьбе с экстремистами заслуживают высокой оценки. Профсоюз отказался от забастовки, и был создан второй профсоюз. Сегодня в материнской компании «Сони» существуют два профсоюза, включая первый, с которым порой очень трудно иметь дело. Разумеется, у нас имеется много рабочих — нечленов профсоюза. Фактически большинство наших рабочих не входят ни в один профсоюз, но мы поддерживаем очень хорошие отношения со всеми — нашими рабочими.

Нам удается поддерживать хорошие отношения с нашими рабочими потому, что они знают, как мы к ним относимся. В Японии, если предприниматель создал компанию, используя рабочих в качестве орудия, это еще не означает, что он начал дело. Он учреждает компанию и нанимает людей, чтобы реализовать свою идею. Но если он нанял рабочих, он должен считать их своими коллегами и помощниками, а не только инструментом для получения прибылей. Менеджерам следует позаботиться о том, чтобы инвестор получил хорошую прибыль, но они должны также помнить о своих рабочих, или коллегах, которые должны помогать ему поддерживать жизнь компании, и вознаграждать их работу. Инвестор и рабочий находятся в одинаковом положении, но порой рабочий имеет большее значение, потому что он будет работать долго, в то время как инвестор часто, не задумываясь, вступает в компанию или выходит из нее, желая получать прибыль. Задача рабочего состоит в том, чтобы в течение всей своей трудовой жизни изо дня в день способствовать благосостоянию компаний и своему собственному. Рабочий действительно необходим.

Компании занимают разные позиции в этом вопросе далее в Японии. Однако в основе должно существовать взаимное уважение и чувство, что компания принадлежит рабочим, а не только небольшой кучке руководителей. Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах.

Наша политика заключается в том, что, где бы в мире мы ни находились, мы относимся к людям, которых мы наняли, как к членам семейства «Сони», как к дорогим коллегам, и поэтому еще до того, как мы открыли в Англии наш завод, мы привезли в Токио менеджеров, в том числе инженеров, дали им возможность поработать с нами, и обучали их, относясь к ним как к членам нашей семьи. Все они носили одинаковые куртки и ели в нашем кафетерии, где нет разделения на классы. Таким образом, им давали понять, что к людям нельзя относиться дифференцированно. Мы не давали отдельного кабинета ни одному управляющему, даже директору завода. Мы требовали, чтобы управляющие сидели вместе со своими служащими в одних и тех же условиях. В цехах мастер каждое утро перед работой проводит небольшую беседу со своими коллегами и рассказывает им о том, что они должны сегодня делать. Он зачитывает сводку о вчерашней работе, одновременно внимательно рассматривая рабочих. Если кто-нибудь плохо выглядит, мастер спрашивает, что случилось, чтобы выяснить, не болен ли рабочий, нет ли у него каких-либо проблем, что его беспокоит. Я считаю это важным, ибо, если рабочий болен, подавлен или обеспокоен, он не может хорошо работать.

Бывает, что работа или рабочая обстановка не устраивает человека. В Японии переход на другую работу становится все более обычным явлением. Но все же это еще происходит редко по сравнении с США. Я пришел к выводу, что, поскольку наша система не дает такой мобильности, которой пользуется американский рабочий, где легко перейти с работы на работу, мы должны что-то сделать в нашей компании, чтобы преодолеть такую ситуацию. Мы хотим, чтобы наша компания оставалась эффективно работающей, а ее работники были счастливы. Мы также хотим, чтобы они продолжали у нас работать и чтобы их работа была продуктивной.

Всех наших инженеров мы вначале направляем на работу на производственном конвейере, где они пребывают достаточно долго для того, чтобы понять, как производственная технология согласуется с тем, что они делают. Некоторые из иностранных инженеров не любят этой работы, но японские инженеры, по-видимому, рады возможности получить опыт непосредственно на практике. В США мастер может оставаться мастером всю свою жизнь, и в этом нет ничего плохого, если это удовлетворяет его и компанию. Мне кажется, однако, что лучше переводить людей на другую работу, а не оставлять их чересчур долго на одном рабочем месте, где они могут отупеть.