Сделано в Японии

Наша идея заключалась в том, что в основе всего, что мы пытаемся делать, стоят люди. Когда мы смотрели на другие японские корпорации, мы видели, что очень мало компаний поступали так, как мы, потому что отделы кадров вели себя так, словно они сами боги, назначая людей, перебрасывая их с работы на работу и превращая их в придатки к рабочему месту. Я всегда считал очень важным знать наших работников, посещать все предприятия нашей компании, стараться познакомиться и узнать каждого работника. По мере нашего роста делать это становилось все труднее и просто невозможно действительно знать лично более сорока тысяч человек, работающих для нас. Но я стараюсь. Я призываю всех наших управляющих знакомиться со всеми своими подчиненными, а не сидеть весь день в кабинете. Я люблю приезжать на завод или в контору филиала и беседовать с людьми, когда представляется такая возможность. Не так давно, когда я был в центре Токио, в моем расписании оказалось несколько свободных минут, и я увидел небольшую контору туристического бюро «Сони». Я еще ни разу там не был, и вот я только зашел туда и представился. «Я пришел сюда, чтобы вы увидели меня в лицо, — сказал я. — Я уверен, что вы видели меня на экранах телевизоров или в газетах, поэтому мне кажется, что вам было бы интересно увидеть живого Мориту». Все рассмеялись, я обошел контору, беседуя с персоналом, и в эти несколько минут нам всем было хорошо от сознания того, что все мы делаем общее дело. Однажды, когда я приехал в небольшую лабораторию «Сони» близ Пало-Альто, наш управляющий, американец, попросил меня попозировать для нескольких фотографий. Я сказал, что буду рад сделать это. Менее чем за час я сфотографировался с каждым из тридцати—сорока сотрудников и сказал управляющему: «Мне нравится ваша позиция. Вы правильно понимаете политику «Сони», согласно которой ее сотрудники — это одна семья».

В двадцать пятую годовщину «Сони оф Америка» мы с Йосико вылетели в США, устраивали там пикники или обеды для всех сотрудников. Все было организовано так, чтобы мы могли устроить пикник для нашего нью-йоркского персонала и посидеть за обедом с рабочими трех смен нашего завода магнитной ленты в Дота-не, штат Алабама, а также нашего завода в Сан-Диего. Мы обедали и танцевали с нашими работниками в Чикаго и Лос-Анджелесе. Это доставляло мне большое удовольствие, и я думаю, что они тоже были рады видеть меня и мою жену. Это было не только моей работой; я люблю этих людей. Они составляют единую семью.

II

Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаиваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум. Сегодня мы получаем в среднем от каждого из наших работников восемь предложений за год, и большинство из них — это предложения о том, как облегчить их собственную работу, как сделать ее более надежной, а тот или иной процесс — более эффективным. На Западе кое-кто осмеивает такую систему внесения предложений, утверждая, что это заставляет людей повторять банальные истины или свидетельствует о том, что администрация не умеет руководить. Такое отношение говорит о непонимании сути дела. Мы не заставляем работников вносить предложения, мы серьезно к ним относимся и внедряем в жизнь лучшие из них. И поскольку большинство предложений непосредственно связаны с работой их автора, мы находим их разумными и полезными. Кто, в конце концов, может лучше подсказать нам, как построить ту или иную работу, чем люди, которые ее выполняют?

Я уже говорил о своем споре с председателем правления Тадзимой о расхождении мнений и о конфликте идей. В мире не существовало бы никакой возможности для прогресса, если бы мы делали точно то же, что и наши начальники. Я всегда говорю нашим работникам, чтобы они не придавали слишком большого значения тому, что говорят им их руководители. Я говорю: «Действуйте, не ожидая инструкций». Управляющим я объясняю, что это важный элемент в воспитании способностей и творческих возможностей их подчиненных. У молодых людей гибкий и творческий ум, поэтому менеджеры не должны вдалбливать им готовые идеи, поскольку это может подавить их личность еще до того, как она получит возможность раскрыться.