Секреты мотивации продавцов

Причина 2. Отсутствие реальных возможностей для повышения производительности.

Условие второе. У сотрудников должны быть физические возможности повышения эффективности своего труда. В противном случае дело не в стимулировании, а в технологии работы. «Как я могу привлекать больше заказов, я и так работаю на пределе и два года не был в отпуске!» – возмущался ведущий специалист отдела продаж в ответ на предложение руководства увеличить ему план и зарплату. В результате ситуация разрешилась тем, что ему взяли помощника, который выполнял простую работу, а ведущий специалист освободился от рутины и смог привлекать большее количество заказов.

Причина 3. Отсутствие реальной возможности влиять на результат или неинформированность о результатах своей работы.

Условие третье. У сотрудников должна быть возможность влиять на тот результат, который руководство от них хочет получить.

Пример: продавцы, пообещав клиенту отгрузить продукцию в течение нескольких дней, не могли выполнить обещание, поскольку товара было настолько мало, что срывались запланированные ранее поставки.

Причина 4. Отсутствие (либо откровенный саботаж) взаимосвязей других подразделений.

Условие четвертое. Увеличение эффективности работы одного отдела должно быть подкреплено возможностями соседних технологических звеньев. Например, в том случае, если в результате стимулирования производственного персонала фабрики увеличится количество выпускаемых гвоздей, которые не будут реализованы из-за ограниченных возможностей каналов сбыта, то рано или поздно темп работы снизится.

Причина 5. Отсутствие или недостаток навыков для решения задач.

Условие пятое. У персонала должно быть достаточно навыков для повышения производительности труда. Если же они не умеют выполнять свою работу, то задача повышения эффективности работы решается не повышением заработной платы, а обучением.

Если технологические предпосылки для повышения эффективности персонала имеются, то можно подумать о том, какими управленческими инструментами располагает руководитель для поддержания мотивации. Правильно ли он делегирует задания и ответственность, справедливо ли вознаграждение, учитываются ли при распределении компенсаций индивидуальные способности сотрудника, не существует ли модели «микроруководителя», который вникает во все тонкости работы, не доверяя специалистам, все ли подчиненные понимают связь целей работы организации и своих личных целей.

Стимулирование может принимать самые разные формы, главное в нем то, что сотрудники должны четко понимать, за что и что они получают.

Многоаспектная система мотивации необходима в организациях любой сферы бизнеса и на любой стадии развития. Финансовое и нефинансовое стимулирование не исключают, а дополняют друг друга, являясь оптимальным сочетанием для стимулирования роста производительности труда.

Где искать саботажника? (следственный эксперимент)

– По результатам прошедшей деловой игры можно сделать чудовищный вывод! – Прилипкин выразительно посмотрел на генерального директора. Закопейко-Удавицкий поежился.

– Я бы не стал так драматизировать… – улыбаясь, генеральный глянул на Самодурова-Невменяйко.

Самодуров-Невменяйко хмурился, покусывая «Паркер» стоимостью 400 долларов.

– Это, – зловеще начал он, – говорит о том, что вы, уважаемый, не вняли моим рекомендациям! Я вам доходчиво дал задание подготовить ВЫВОДЫ, к которым должны прийти руководители в результате игры, а не пускать все на самотек!

Прилипкин не без вызова уставился на директора по общим вопросам. – Извольте!

– К чему мы провели эту игру по проблемам мотивации, если все руководители отнеслись к этому, как к очередному поводу высказать свое недовольство руководством компании? Возник еще больший негатив, а мы с вами, Прилипкин, договаривались, что игра должна быть позитивной и должна понравиться!

– А как она могла понравиться, если вы, уважаемый Самодуров-Невменяйко, и вы, господин директор, не выполнили того, что обещали?! – Прилипкин негодовал. На его несчастную голову сейчас валились все мыслимые и немыслимые обвинения в неуспехе стратегической сессии.

– Не ссорьтесь, ребята! – воззвал к миру Закопейко-Удавицкий. – Все не так и плохо. Конечно, нам стоит проанализировать, что не получилось, и в следующий раз сделать лучше.

– А следующего раза не будет! – восторжествовал Самодуров. – Руководители просто не захотят тратить время на эту профанацию!

– Вывод прост, – Прилипкин снова взял слово. – Мы не можем обсуждать проблемы мотивации сбыта, если сами руководители де-мо-ти-ви-ро-ва-ны!