Секреты мотивации продавцов

1. Первая причина – это страх потери стабильности. К примеру, руководитель крупного холдинга решил заняться реорганизацией в целях повышения эффективности и прибыльности своего бизнеса. Для начала он пригласил консультантов для проведения кадрового аудита компании. Консультанты начали работать, и очень скоро стало ясно, что структура организации запутанная и непрозрачная, среди ключевых фигур есть люди некомпетентные, нечистые на руку, работающие исключительно на себя. И хотя руководитель согласился с выводами консультантов, он очень быстро понял, что в такой ситуации обойтись малой кровью ему не удастся: для того чтобы исправить положение, необходимы кардинальные изменения. Это потребовало бы огромных затрат – сил, времени, денег. Но руководитель не был готов к таким жертвам, да и компания худо-бедно работала и приносила прибыль. И он сделал свой выбор – решил до лучших времен оставить все как есть.

Его компания работает и по сей день, правда, потихоньку скатывается все ниже и ниже, а руководитель в своих интервью продолжает твердить о готовности провести реструктуризацию, реинжиниринг и т. д.

Любая серьезная реорганизация требует больших долгосрочных вложений – в новое оборудование, площади, в обучение людей и т. д. Эти вложения окупятся не скоро. Кроме того, меняя структуру, расставаясь со старыми сотрудниками и набирая новых, создавая новые подразделения, руководитель временно теряет управление и контроль над ситуацией.

2. Вторая типовая причина внутреннего сопротивления руководителя изменениям – множественность целей.

Руководитель крупной компании, которая включает производство и сеть магазинов в городе и регионах, решил провести серьезные преобразования, коренным образом изменить управление компанией, усилить централизацию и контроль. Он поставил перед собой весьма амбициозную цель – стать лидером на рынке. Правда, одновременно у него было и много других планов – он собирался ехать на несколько месяцев учиться за границу, собирался стать владельцем еще одного бизнеса и присматривался к третьему. Как ни странно, очевидного противоречия между этими устремлениями наш руководитель как будто и не замечал. Он считал, что все успеет. Вместо того чтобы сосредоточиться на направлении «главного удара» – достижении одной стратегической цели, – он распылялся между многими задачами.

Так рождается внутренний конфликт, который и становится препятствием на пути к достижению цели. И тщетно искать среди окружающих саботажника: саботажник – это мы сами.

3. Третья причина – это страх неопределенности. Как бы ни были привлекательны последствия изменений, они таят существенные риски. Поэтому многие руководители изобретают «спасительную стратегию» – двигаться поэтапно. На самом деле, изменения не двигаются вообще, вследствие длительного привыкания руководителя к ситуации перемен. Часто сопротивление в коллективе созвучно страхам самого руководителя и отвечает его тайному желанию оставить все как есть. Все мы стремимся сохранить высокую самооценку, ощущение благополучия, привычную картину мира, устоявшиеся отношения со значимыми для нас людьми.

Директор крупного сбытового подразделения был поставлен перед необходимостью провести существенные преобразования в компании. Первым этапом планировалось введение новой технической системы, способствующей оптимизации управления сбытом, складом и транспортом. Следующий этап – проведение реорганизации бизнес-процессов и переподготовка специалистов.

Система оказалась не совсем готовой и приспособленной к использованию в этом виде бизнеса, оптимизация процессов шла с большим трудом, сотрудники были измотаны и теряли эффективность. Директор принимает решение о стабилизации кадрового состава и проведении нескольких тренинговых сессий, позволяющих персоналу легче справиться с происходящими ситуациями… Через некоторое время тренинги были отменены, внедрение системы шло своим чередом, в отношении персонала меры ужесточились. Многие сотрудники в этот период собирались покинуть компанию. Самый большой фактор неопределенности в данной ситуации – когда дестабилизирована вся система, совершенно непонятно, как поведет себя «ключевое звено». Именно это не дало руководителю возможности пойти на кардинальные нововведения, касающиеся восприятия изменений сотрудников.

Апатию победить можно!

Даже перед очень опытными руководителями время от времени встают неразрешимые вопросы: как закончить начатое дело? как взяться за важное дело? как не взяться за более интересное в ущерб важному? Бесконечное перекладывание из правого ящика стола в левый, самооправдание по поводу нехватки времени на выполнение может породить трудноизлечимый синдром апатии.

И когда такой синдром получает распространение в среде сотрудников, бороться приходится уже на двух фронтах.

Несколько практических рекомендаций позволят руководителям разнообразить свою деятельность и помочь подчиненным сохранить интерес к делу, которым они занимаются.