Секреты мотивации продавцов

3. Для сотрудниц-максималисток главное в человеке и корпоративной культуре – это надежность и предсказуемость. Слова начальника о командном духе, единстве и высоких целях для них пустой звук. Если в компании или подразделении преобладают женщины такого склада, руководителю лучше использовать эмоциональный, дружеский стиль общения. А вот для целеустремленных мужчин он может стать источником раздражения. У мужчин доверие связано с выполнением обязательств, единством, пониманием целей.

4. Если увольняется мужчина, то скорее из-за того, что ему не нравится стратегия компании, а женщина – из-за того, что ей неуютно с коллегами или начальником. Достаточно решить конфликт в отделе, например собрав всех за общим столом, и женщина откажется от своего решения уволиться – считают многоопытные руководители.

В дополнение ко всему изложенному отличным фактором нематериального стимулирования является работа сотрудника в команде. Там есть свои отдельные факторы, мотивирующие только потому, что человек там оказался. Вы можете немного отдохнуть, пока данные факторы поработают.

Мотивирующие факторы групповой деятельности, влияющие на эффективность

Размер

Состав. Степень сходства личностей и точек зрения, подходов и т. п.

Групповые нормы

Сплоченность. Мера тяготения членов группы друг к другу и к группе

Групповое единомыслие

Это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы.

Конфликтность

Статус

Роли

Избранный секрет № 13. В вознаграждении важно, как в УК РФ, – за что и сколько

Насколько лучше будет работать лидер по продажам, если ему подарить третий телевизор за год?

• Вознаграждение должно быть заслуженным: стимулировать за то, что ходит и дышит – работа реаниматологов, а не управленцев.

• Вознаграждение не должно носить случайный характер. Оно «повязано» одной веревочкой с существенными реальными результатами – увеличением объемов продаж, а также качественным решением нужд потребителей.

• Вознаграждение должно быть искренним. Издержки вашей искренности со временем перестанут внушать доверие.

• Вознаграждение должно быть заметным. Бесполезные презенты и мизерные премии, на которые после уплаты всех налогов не купить даже трамвайный билет, не являются мотивирующими.

• Вознаграждение должно содержать элемент случайности (но не стихийности), ведь приверженность одной схеме может быть очень опасна. Демотивирующий эффект такой логики будет разрушителен для ваших благих побуждений: «Два года назад они подарили тостер, в том году это была кофемолка, возможно, в следующем году это будет блендер».

3.3. Про зарплаты и правильные зарплаты

Вспомним кое-что из известной нам управленческой мифологии:

Миф 1 (руководительский): продавцы определяют объем продаж компании.

Ожидание продавца (в сознании руководителя): продавец кровно заинтересован в повышении объема продаж, потому как это прямо влияет на рост его доходов.

Миф 7 (руководительский): незачем поднимать зарплату, лучше добавить заданий, повышающих чувство ответственности.

Ожидание продавца (в сознании руководителя): мера моего профессионализма измеряется количеством делегированных мне заданий.

Пожалуй, пришло время добавить к списку распространенных руководительских мифов и ожиданий «от имени продавца» еще один.

«Продавец получает слишком много».

Истоки этого популярного мифа в следующих причинах:

• опытные руководители, наблюдая поток заказов, плывущих в фирму как бы «без участия менеджера», действительно считают, что платят менеджеру много;

• те же руководители, наблюдая за работой опытного менеджера, который утратил пыл по поиску новых клиентов и справляется со своей работой в два раза быстрее, искренне считают, что платят больше, чем менеджер зарабатывает.

И тут наступает время принятия решения об изменении схемы оплаты труда.

Избранный секрет № 14. Изменяя схему оплаты, опираемся на реальность, а не на мифологию

Приняв за реальное утверждение «продавец получает слишком много», мы рискуем взять на себя обязанность ответить на множество вопросов. Примерно:

• Много для кого/для чего?

• Слишком в сравнении с кем/с чем?

• Насколько много/сколько нормально?

• Почему это так?

• Что нужно сделать для того, чтобы не ТАК? и т. д.

Гораздо легче принять за аксиому, что нет в природе сотрудника, зарабатывающего слишком много, если схема оплаты выстроена правильно. И известное ожидание № 1 продавца (в сознании руководителя) также не лишено здравого смысла. Продавец тогда зарабатывает много (не стремится, не старается, а именно зарабатывает), когда он много зарабатывает для компании.