Секреты мотивации продавцов

Если соблюсти эти два условия, то любой руководитель с радостью должен выплачивать причитающееся продавцу вознаграждение. Однако так происходит не всегда. В чем проблема?

Оставим в покое одну существенную, но имеющую место причину, при которой у руководителя напрочь отсутствует радость в день зарплаты отдела продаж. И даже вопреки всяческой радости рождается жгучее желание как-нибудь так поменять систему оплаты, чтобы зарабатывал менеджер в пять раз больше, а платить ему надо было в шесть раз меньше (в идеале – не платить вовсе). Эта причина – жадность неискоренимая. Проблемами искоренения жадности занимаются специально обученные люди в специально отведенных местах, поэтому методика не входит в материал данного издания.

А вот с другими причинами отсутствия радости разобраться стоит:

• система оплаты все-таки выстроена неправильно;

• сотрудник приносит в компанию недостаточно много для того, чтобы получать соразмерно вкладу. Это означает, что в системе оплаты не отражается ответ на вопрос «за что вы платите менеджеру по продажам?»

К построению «правильных зарплат» мы обратимся чуть позже. А варианты отражения в схеме оплаты того результата, который необходим руководителю/компании, проиллюстрируем примером.

Менеджер отдела сбыта (без специфичного содержания деятельности) нарабатывает клиентскую базу в среднем за год упорной работы. Дальше база начинает «работать» на него. За поступающими заказами вполне различимы постоянные заказчики. Это уже немало. Хотя такие очевидные вещи руководителями нередко игнорируются.

Менеджер постепенно превращается в «регистратуру», принимая заказы, и, выполняя функции курьера/доставщика/сборщика документов (в зависимости от компании), прекращает привлечение новых клиентов и «стрижет купоны» с нынешних. У руководителя все чаще возникает вопрос: «за что?»

Другая ситуация. Менеджеры нарабатывают клиентов на «первичном поиске», а потом передают их коллегам. Лавры и победы при таком распределении нередко достаются «доработчикам», так как только на их этапе появляется результат в денежном эквиваленте. Опять же заслуги «загонщиков», впервые продающих компанию и привлекающих немало постоянных клиентов, нивелируются со временем. У руководителя возникает вопрос: «за что?»

Решение по изменению схем оплаты в обеих ситуациях сходно: добавить критерий желаемого результата. Это может быть количество привлеченных клиентов + количество сохраненных клиентов. Во второй ситуации может быть добавлено соотношение вознаграждения для «загонщиков» и «доработчиков».

Регулировать можно гибким изменением комиссионных выплат за «нового клиента». К примеру, если выплачивается вознаграждение 15 % за все продажи, то за каждого «нового» процент будет увеличен (либо выплачивается индивидуальная премия), а за «старого» процент будет снижен в течение полугода.

В ситуации коллективного творчества (ситуация 2) общий процент выплат может быть распределен в соотношении 20:80 (20 % за состоявшихся клиентов + 80 % за впервые привлеченных «загонщикам», 80 % + 20 % соответственно «доработчикам»).

И наконец, если речь идет о завышенных комиссионных или о заниженных планах продаж, это позволяет вашим продавцам работать не напрягаясь. А ваши ожидания, что они «должны стремиться работать больше, чтобы больше заработать», мягко говоря, неоправданны. Поэтому в ситуации недостаточных объемов продаж, когда иные сотрудники выбирают не большие заработки, а меньшие усилия, без изменения схемы платы вам не обойтись.

Словарь

Исследование, проведенное Э. Локе и его коллегами, позволяет оценить относительную действенность четырех методов, показатели которой представлены ниже в таблице.

Сопоставление эффективности различных методов мотивации в современной организации

Может показаться, что более высокая эффективность денежного стимулирования по сравнению с другими методами вступает в противоречие с некоторыми из рассмотренных теорий (например, Ф. Герцберга). Однако это первый взгляд.

Во-первых, как всеобщий эквивалент труда деньги способны прямо или косвенно (чаще прямо) удовлетворять широчайший диапазон человеческих потребностей. А от организации во многом зависит, к каким именно потребностям она адресует денежное стимулирование.

Во-вторых, денежная переменная очень удобна для эгоистичных исследователей, так как ее легко измерить в отличие от многих других детерминант мотивации, которые трудно напрямую связать с результативностью.

В-третьих, программы материального стимулирования в последние годы превратились в сложные системы, учитывающие множество закономерностей, переменных и фактов. Познакомимся с ними более подробно.

Из чего состоит компенсация за труд?