Секреты мотивации продавцов

• склонность к анализу и долгосрочному планированию (наличие стратегического мышления);

• высокая стрессоустойчивость;

• сильное волевое начало;

• подчиненность – директору по продажам.

Ресурсы для заполнения вакансии:

• опытный менеджер по продажам с опытом работы на данном рынке от 3 лет, с желанием продвигаться по вертикали карьерной лестницы.

Мотивация для смены работы:

• возможность возглавить несколько проектов;

• среднерыночная стоимость – 1000—$1500 + %.

№ 4 – Категория/Топ-менеджер.

Структура деятельности (управление + % вклад).

Своя клиентская база.

Самостоятельный поиск клиентов.

Осуществление контроля за деятельностью менеджеров 1, 2 и 3 категорий.

Владения навыками активных продаж. Ведение крупных проектов. Опыт руководящей работы. Разработка коммерческих предложений.

Личностные характеристики:

• нацеленность на результат;

• оригинальность мышления;

• склонность к анализу и долгосрочному планированию (наличие стратегического мышления).

• высокая стрессоустойчивость;

• сильное волевое начало;

• подчиненность – генеральному директору.

Ресурсы для заполнения вакансии:

• опытный менеджер по продажам с опытом работы на данном рынке от 3–5 лет, с желанием продвигаться по вертикали карьерной лестницы.

Мотивация для смены работы:

• возможность возглавить отдел, направление, департамент.

Среднерыночная стоимость – $1500–2500 + %

И в завершение – статья о курьезах в области премирования.

О вреде премирования

Автор: Джоэл СполскиПереводчик: Дмитрий МайоровРедактор: Петр Гладких

Майк Мюррей (Mike Murray), на редкость невезучий кадровик компании Microsoft, отличался неоднократно, не считая создания приза «За поставку продукта на-гора» («Ship It» award), который был учрежден им в самом начале карьеры. Идея заключалась в том, что сразу после выпуска продукта вы получаете люситовую надгробную плиту размером с приличный словарь. Это каким-то образом должно было давать стимул к работе, потому как если вы ничего не делаете, то ведь никакого люсита не будет! Удивительно, как фирме Microsoft вообще удавалось выпускать программы до появления этой плиты.

Приз был объявлен под невероятный гром фанфар на большом компанейском пикнике. За несколько недель до этого по всему кампусу корпорации были развешены плакаты с портретом Билла Гейтса и подписью «Почему этот человек улыбается?» Я не совсем тогда понял, что именно имелось в виду. Билл улыбается потому, что у нас теперь есть стимул создавать программы? На пикнике стало очевидным, что сотрудники компании чувствовали, что к ним относятся как к детям, и освистали выступавших. Команда Excel развернула огромный транспарант с лозунгом: «Почему команда Excel зевает?». О том, как этот приз был презираем, говорит тот факт, что в основанном на реальных событиях эпизоде классической книги Дугласа Коплэнда (Douglas Coupland) «Microserfs», группа программистов пытается разрушить его с помощью автогена.

Отношение к собственным высококвалифицированным ученым, как к детям, которые еще в детский сад ходят, – это далеко не уникальное явление. Почти в каждой компании есть подобная весьма обидная и оскорбительная программа премирования.

В двух компаниях, где я работал, наибольший стресс приходился на время обязательной аттестации, которая проводилась раз в полгода. Отделы кадров Juno и Microsoft, по-видимому, списали системы аттестации и премирования из одной и той же Дилбертовской книги по управлению, потому как обе работали совершенно одинаково. Сначала каждый сотрудник «анонимно» оценивал своего прямого начальника (как будто это можно было сделать честно и объективно), потом заполнял необязательный бланк «самооценки», который начальник «учитывал» при проведении аттестации, заключавшейся в проставлении оценок в качественных категориях вроде «хорошо работает в команде» по пятибалльной шкале, причем в действительности допустимы были только оценки 3 и 4. Менеджеры предоставляли предложения по премированию наверх, где они полностью игнорировались, и в результате все получали премиальные случайного размера. Эта система никогда не принимала в расчет тот факт, что у людей есть разные и уникальные таланты, которые необходимы для хорошей работы команды в целом.