Школа будущего. Как вырастить талантливого ребенка

Нам требовалось избежать ощущения предопределенности радикальных преобразований и навязывания их школьному сообществу. Чтобы безболезненно продвинуть новую идею, нужно подготовить сообщество к переменам и создать в нем соответствующий контекст. Изначальное позиционирование Грейнджтона как внеклассной программы позволило всем попробовать свои силы и понаблюдать за происходящим, и только потом, почувствовав себя достаточно уверенно, погрузиться в проект полностью».

Решение Ричарда внедрять идею Грейнджтона постепенно обеспечило ее последующее резкое развитие. Запуская проект как внешкольную программу, Ричард рассматривал его как начало пятилетней эволюции своей школы, которая со временем привлечет на сторону проекта все больше родителей, учащихся и учителей. Свежесть данного подхода сделала всех участников процесса намного восприимчивее. «Большинство систем школьного образования привыкли к программам, навязываемым им либо собственным руководством, либо государством. Наш проект так быстро обрел популярность потому, что люди наслаждались свободой и тем фактом, что на этот раз им никто ничего не навязывает. В результате программа Грейнджтона была запущена в полном объеме и окончательно внедрена буквально в течение полугода».

Изменение культуры

Я уже упоминал о сложных адаптивных системах. Примерами таких систем могут служить как системы образования, так и отдельные школы. Школам вполне по силам адаптироваться к изменениям. А задача их директоров – помочь им это делать осознанно.

Как известно, теория управления в числе прочего сосредоточена на вопросах повышения эффективности организаций; этим же, по сути, занято и движение за образовательные стандарты. Предполагается, что организации очень похожи на механизмы, и их эффективность можно повысить, ужесточив процедуры, сократив количество отходов и сфокусировавшись на выходе. Глядя на типичные административные диаграммы многих организаций, сразу понимаешь, что они очень сильно напоминают технические чертежи или электрические схемы. Вот пример:

Схема организационной структуры

Подобные иллюстрации и зачастую сопровождающая их риторика, базирующаяся на экономической эффективности, только укрепляют теорию, что организации похожи на механизмы. Проблема в том, что на самом деле это не так. Данная аналогия вполне приемлема для некоторых отраслей производства, но для большинства других видов организаций, в том числе школ, совершенно не подходит. Фокус на рентабельности и сокращении расходов – сам по себе неплохая цель, но общественные организации больше смахивают на живые организмы, причем каждый со своей уникальной культурой.

С социальной точки зрения культура означает образ жизни сообщества: его ценности, формы поведения и коды сосуществования. С точки зрения органики она предполагает рост и развитие. В своем наилучшем проявлении школы представляют собой сообщества людей, объединивших усилия ради общего дела – обучения и развития. И то, насколько они в этом преуспевают, всецело зависит от культуры школы.

Рассуждая о культуре организаций в книге «Образование против таланта», я провожу четкую грань между привычками

и средой обитания. Трансформация школы предполагает тщательный анализ обоих компонентов, равно как и их влияния друг на друга.

Привычки

Чтобы выполнять свое предназначение, все организации и институты вырабатывают собственные процедуры. Это понятно. Любому сообществу необходимо согласовать способы, которыми в нем будут вестись дела. Проблема в том, что со временем эти процедуры могут стать абсолютно негибкими, и сообщество в результате утратит связь с целями, которым данные процедуры призваны служить. Институт сам превратится в процедуры. Как однажды сказал Уинстон Черчилль, «сначала мы формируем свои здания, а потом они формируют нас»[157].