Школа будущего. Как вырастить талантливого ребенка

Однажды на протяжении нескольких лет мне довелось работать над всеобъемлющей стратегией творчества и инноваций для штата Оклахома. На стадии подготовки у меня состоялся ряд встреч с губернатором штата и членами его администрации. Очень хорошо помню одного из них, который все время твердил о том, как важно для будущего Оклахомы развивать культуру новаторства. «Только вот не знаю, – сетовал этот человек, – откуда нам брать все эти великие идеи». Я сказал ему, что идеи поступают из самых разных уголков страны. Люди их генерируют постоянно и очень хотели бы воплотить в жизнь, но им нужно чье-либо разрешение, чтобы опробовать их и посмотреть, насколько они работоспособны. Если люди изначально боятся провала, унижения или неодобрения, они обычно предпочитают ничего не предпринимать. Если же их активно поощряют испытать свои силы, они, как правило, это делают, и нередко с отличными результатами.

Любая культура неразрывно связана с разрешением. Она определяет, что приемлемо, а что нет, и кто устанавливает эти правила. Иногда разрешения меняются очень медленно, и мы можем оценить их истинные масштабы только с высоты прошедшего времени. Например, когда мне было двадцать и я жил в Великобритании, практически все курили сигареты. Я тоже курил, как, впрочем, и все, кого я знал. Рестораны, пабы и другие общественные места были постоянно окутаны серыми клубами табачного дыма, который пропитывал все вокруг и создавал то, что нам тогда казалось единственно подходящей атмосферой для хорошей тусовки. Если бы мне тогда сказали, что через какой-то десяток лет в ресторанах и барах запретят курить, я бы только посмеялся. Но курение в общественных местах в Великобритании действительно запретили, и этот запрет действует по сей день.

Далее, на момент написания этих строк в США штат за штатом принимают законы, легализирующие однополые браки. А ведь в самый разгар либеральных 1960-х никто не мог себе этого даже представить. Сегодня же это вполне приемлемо, как и должно быть. Иными словами, границы разрешений постепенно перерисовываются, и эти изменения, как правило, становятся результатом огромного множества сложных и взаимодействующих факторов. Школы тоже меняются – по причинам, о которых мы с вами уже неоднократно говорили. То, как быстро это происходит, в значительной мере зависит от ви

дения управляющих ими людей, особенно директоров, и, в частности, от того, как они формируют ожидания окружающих и где проводят границы дозволенного.

Одно из неизгладимых впечатлений на меня произвел человек, много лет проработавший директором ряда государственных школ в Оклахоме. Это Джин Хендриксон, чья работа в системе школьного образования и позже на других постах в этой сфере наглядно демонстрирует, какую огромную роль могут сыграть видение и лидерство поистине великого руководителя в изменении культуры школы и повышении успеваемости ее учеников.

Джин на протяжении пятнадцати лет возглавляла три разные начальные школы, одна из которых в социально-экономическом плане относилась к самым престижным учебным заведениям Оклахома-Сити. «Она находилась по соседству с загородным клубом и обладала всеми преимуществами, какие только могут быть у государственной школы, – рассказывала Джин. – Чем ее не мог обеспечить школьный округ, обеспечивали состоятельные родители учеников и местное сообщество. Однако и в этой школе были дети, которые нуждались в повышенном внимании, и вещи, которые следовало изменить и улучшить. Например, нам нужно было добиться, чтобы к каждому ребенку относились как к личности.

Я проработала там шесть лет, и мы провели за это время кое-какую системную реорганизацию в плане общения учителей с учащимися, а также ввели ряд творческих дисциплин, что позволило сделать большой шаг в нужном направлении. А потом меня попросили возглавить другую школу, в которой училось уже четвертое поколение учеников из малоимущих семей и где был высокий процент латиноамериканских детей. Кроме того, перед этим школа пережила поистине ужасный год, поскольку прежний директор, мой предшественник, считал своим долгом перевернуть все с ног на голову, а учителя, соответственно, считали своим долгом хоть как-то защитить себя и детей. Меня спросили, смогу ли я внедрить в этой школе что-нибудь из того, что нам удалось в предыдущей. И мне потребовалось всего пять минут, чтобы ответить на этот вопрос положительно.

На момент моего прихода в школе сформировалось два отдельных сообщества. Во-первых, очень бедная иммигрантская латиноамериканская община, и во-вторых, очень сплоченная белая община четвертого поколения местных старожилов. Впервые переступив порог школы, я увидела там огромное количество жутких граффити. Это была совершенно разрушительная, враждебная среда. Меня страшно разозлило, что в моем городе есть дети, которые вынуждены ходить в подобное учебное заведение».