Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере

• ЕСЛИ ЛИДЕР РЫНКА ЯВЛЯЕТСЯ ТАКОВЫМ БЛАГОДАРЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОСТИ И КАЧЕСТВАМ СВОЕГО ПРОДУКТА, НЕ ПЫТАЙТЕСЬ ВТИСКИВАТЬСЯ НА ЭТОТ УЧАСТОК ДО ТЕХ ПОР, ПОКА У ВАС НЕ ПОЯВИТСЯ ПРОДУКТ С ЛУЧШИМИ ХАРАКТЕРИСТИКАМИ, КОТОРЫМ БУДЕТ ПРИЯТНО ПОЛЬЗОВАТЬСЯ;

• ЕСЛИ ЕСТЬ НИША, НИКТО НЕ РАБОТАЕТ НА УЧАСТКЕ ЦЕНОУПРОЩЕНИЯ, А ВЫ ПОНИМАЕТЕ, КАКИМ ОБРАЗОМ МОЖНО УПОЛОВИНИТЬ ЦЕНЫ, – ВПЕРЕД.

В 1931 году Чарлз Гат купил компанию Pepsi-Cola. К тому моменту он уже был успешным предпринимателем, а вот Pepsi представляла собой только идею – у нее имелся товарный знак и формула, но она ничего не производила и не продавала. Гат попытался оживить бренд и организовал торговлю напитком в сети своих кондитерских Loft, Inc

. Но ничего не вышло. Coca-Cola продолжала доминировать на рынке колы, ее продажи и прибыль росли даже во времена Великой депрессии.

Гат понял, что нужно попробовать новый подход, и занялся ценоупрощением. И он действительно вдвое снизил цену, продавая бутылку пепси объемом 12 унций (0,33 литра) за пять центов. А бутылочка кока-колы за эти деньги была в два раза меньше. Радио-джингл на мотив старой английской песенки «Do Ye Ken John Peel» с текстом «Пепси-кола – прямо в точку/Двенадцать унций – хоть залейся/ В два раза больше за тот же пятачок/ Пепси-кола – это твое» продвигал продукт по всей стране.

Новая стратегия была хорошо продумана. Большая часть себестоимости приходится на розлив и дистрибуцию, а не на ингредиенты, поэтому разница в затратах на производство 12 унций и 6 унций напитка относительно невелика. Разумеется, производство и транспортировка бутылок большего объема обходятся дороже, но никак не в два раза. Следовательно, дополнительная потребительская ценность намного превышала дополнительные затраты компании Pepsi-Cola.

Гут организовал свой бизнес очень просто, но это сработало. Менее чем за четыре года он построил пять заводов по производству напитка и создал сеть из 313 цехов розлива, работавших по франшизе. Никто из других производителей безалкогольных напитков не был столь проворен, чтобы скопировать стратегию Pepsi

. В Coca-Cola не стали рассматривать возможность ценовой конкуренции и отвечать на вызов (хотя, благодаря большей экономии на масштабе и низким затратам, они могли бы создать новый конкурентный бренд, сбить цену и без труда обанкротить Pepsi).

Это решение стало роковым. К 1940 году доля Pepsi на рынке всех безалкогольных напитков США составила 10,8%, а ее объем продаж – более чем 20% от объема Coca-Cola. Такие показатели были достигнуты менее чем за десять лет, практически с нуля. Годом позже балансовая прибыль Pepsi

составила 14,9 миллиона долларов – весьма внушительная цифра на фоне 55,2 миллиона долларов у лидера рынка[66]. В отрасли образовался второй ведущий игрок – благодаря стратегии ценоупрощения Pepsi, которую проигнорировали в Coca-Cola.

А что, если массовый рынок уже сформирован, а рынок товаров премиум-класса пока нет? Если вы можете придумать новую стратегию и создать уникальный бизнес, то занимайте пустующую территорию.

Если нет ни одной компании, которую можно было бы считать лидером в области принципиального упрощения, а вы способны создавать товары и услуги, которые существенно лучше, через их упрощение – вперед!

В 1921 году босс компании General Motors (GM) Пьер дю Пон попросил своего вице-президента по операционной деятельности Альфреда Слоуна разобраться с ассортиментной политикой и разработать новую стратегию конкуренции с Ford. Перспективы были сомнительными: компания Ford доминировала на рынке с долей в 62%, а доля GM была вчетверо меньше. Кроме того, с точки зрения затрат и прибыли отставание было еще более удручающим: в GM входили пять компаний, конкурировавших и между собой, и с Ford.

Получив эту не слишком соблазнительную задачу, Слоун не стал конкурировать с Ford в ценоупрощении. Наоборот, он энергично развернул деятельность GM в направлении принципиального упрощения. Он обозначил новые сегменты рынка и конкретизировал требования к продукции, которая может быть интересна целевым потребителям.