Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере

Коротко говоря, инженеры из Xerox PARC были блестящими новаторами-первопроходцами, но не обладали видением простого продукта, которое было у Стива Джобса. Они спокойно воспринимали сложности, с которыми приходилось иметь дело ежедневно, и даже получали от этого удовольствие. А упрощение, напротив, не интересовало их. Победа была упущена, поскольку они предпочитали сложность простоте. Это понятно любому, кто сравнивал Xerox Star с Macintosh. Первый был громоздок, неэффективен и перегружен инженерными излишествами. А второй был интуитивно понятен, элегантен и доставлял удовольствие пользователю.

А что с IBM? Этой компании было несвойственно ценоупрощение. Она никогда не ставила цель выпустить самый дешевый ПК или даже просто качественный и недорогой ПК. И ей мешали слишком высокие непроизводственные затраты. Но, может быть, она занималась – или могла бы заниматься – принципиальным упрощением?

Если мы снова перенесемся в начало 1980-х, то, наверное, сможем утверждать, что IBM задавала тон в области ПК и достигла этого благодаря упрощению. Мы уже говорили, что компания выпустила на рынок свои ПК в 1981 году и через два года занимала четверть рынка, с легкостью опередив Apple II. Однако с появлением в 1984 году «Мака» с его существенно более простой в использовании операционной системой стало понятно, что

IBM утрачивает технологическое лидерство. Некоторое время в сотрудничестве с Microsoft IBM разрабатывала собственный эквивалент Windows, но наверстать упущенное не смогла. Да, IBM еще многие годы намного опережала Apple по объемам продаж, но последняя контролировала премиальный сегмент рынка с его более высокими ценами и маржой. А ПК IBM продолжали приносить ей убытки.

У IBM было два варианта на выбор: либо создать устройство, очевидно превосходящее «Мак» (то есть более удобное, полезное и эстетически привлекательное), либо существенно удешевить свои ПК. Она не сделала ни одного, ни другого. Вместо этого она застряла где-то посередине: в высшем ценовом эшелоне на нее давила Apple, а на массовом рынке – Hewlett Packard, Compaq и Dell.

Но насколько реальны были такие варианты? В премиальном сегменте рынка у IBM могло что-то получиться только в случае покупки Apple с условием «обратного поглощения». То есть руководители маленькой Apple должны были встать у руля могучей IBM. Подобный сценарий крайне маловероятен.

А что массовый рынок? Разумеется, IBM могла настоять на том, чтобы Microsoft (в то время небольшая компания, для которой сотрудничество с

IBM было крайне важно) не лицензировал Windows другим производителям компьютеров. Но и в этом случае ее продолжали бы сдерживать высокозатратная структура (продажники и техподдержка) и клиентская база, состоящая в основном из крупных компаний.

Трудно представить, чтобы HP, Compaq и Dell или кто-то еще не решили проблему с программным обеспечением. Например, можно было бы профинансировать разработки кого-то из соперников Microsoft. А решив эту задачу, они сделали бы следующий рывок, организовав прямые продажи потребителям. IBM

осталась бы далеко позади, а гордость компании – ее высокооплачиваемая команда корпоративных продаж – превратилась бы в обузу.

Одним из возможных способов спасения IBM могла бы стать передача производства на самый дешевый аутсорс в мире (с закрытием всех заводов в США), роспуск команды продаж и переход на прямые отгрузки по образу и подобию Dell. Но такая IBM была бы уже совсем не IBM.

Тестирования на упрощения, приведенные выше, однозначно показали бы, что положение IBM было безнадежным изначально (если исключить возможность самых отчаянных мер и полной трансформации компании): один из ее конкурентов был намного сильнее как принципиальный упроститель, а несколько других были сильнее в ценоупрощении.

Таким образом, тестирование на лучшие компетенции имеет важнейшее значение, хотя это понимание может даваться руководству компаний очень трудно. Иногда менеджерам-диссидентам или инвесторам приходится настаивать на радикальных действиях. И тем не менее это должно использоваться максимально широко.