Синдром сбитого летчика. Как не упасть с вершины карьерной лестницы

Каждое интервью проходило примерно по такому сценарию:

1) В начале встречи Наталья обозначала, что хотела бы задать ряд вопросов и получить экспертное мнение конкретного руководителя в зоне его ответственности:

– Михаил, спасибо, что согласились пообщаться. Я пока чувствую себя не очень уверенно на новой должности. Поэтому буду признательна, если поделитесь своими знаниями, все-таки мы работаем в одной команде и имеем общую цель. А мне хочется быть максимально полезной.

2) Она подготовила краткую презентацию своей новой должности и представила те выгоды, которые получит коллега:

– Я, как директор по персоналу, отвечаю за то, чтобы ваше подразделение было обеспечено сотрудниками высокой квалификации, чтобы они были максимально мотивированы выполнять ваши поручения. Чтобы у вас не было проблем и мы могли бы оперативно реагировать на все ваши запросы, я и хочу уточнить ваше мнение.

3) Затем она задавала вопросы (заметьте, Наталья не стала ограничиваться вопросами о подборе, адаптации и текучке, а дала возможность коллеге порассуждать о более широком спектре вопросов):

– С какими трудностями сталкивается ваша дирекция при работе с персоналом?

– А какие процессы, наоборот, выстроены настолько хорошо, что их лучше не трогать?

– Насколько вам нравится текущий формат регламентов, описывающий работу с персоналом?

– Если была бы возможность изменить только что-то одно в работе с персоналом, что бы вы хотели изменить?

– Что бы вы хотели добавить во взаимодействие наших подразделений?

– Что вы могли бы посоветовать сотрудникам моего подразделения? Как, по-вашему, они должны изменить свой подход к работе?

– Какие вы могли бы дать мне советы относительно формирования системы работы с персоналом?

– На что, по-вашему, мне нужно сделать основной акцент?

– Какая информация от вас мне была бы полезна?

– Могу ли я к вам обращаться за дополнительной информацией или помощью в случае необходимости?

– Если мне удастся внедрить те идеи, о которых вы говорите, готовы ли вы меня поддержать перед нашим руководителем?

– Что еще вы могли бы добавить к тому, что мы уже проговорили?

– Есть ли что-то, что мы не обсуждаем на наших общих встречах, а вам кажется очень важным и актуальным?

– К кому из сотрудников вы бы посоветовали мне обратиться за помощью или с целью такого же интервью?

– Кто из наших коллег, по вашему мнению, был бы против озвученных вами мер?

– Есть ли что-то, что вы хотели бы мне сказать, но я не спросила?

4) Наталья обращала внимание в процессе разговора на невербальные сигналы собеседника, по которым могла определить уровень его искренности и эмоциональное отношение к тем вопросам, о которых идет речь.

5) Во время беседы она не озвучивала свои идеи и не вступала в спор даже в том случае, если категорически была не согласна с мнением собеседника или его обратная связь казалась ей необоснованной. В том случае если интервьюируемый навязывал свое решение, которое представляется ей неправильным, она говорила, что возьмет время на его обдумывание, и избегала комментариев.