Ситуационные центры развития как интеграторы государственного управления в саморазвивающихся полисубъектных средах

Сами интересы органа государственной власти могут оказаться препятствием для стратегического планирования. Важнейшим фактором такого рода ограничений является сама природа построения органа государственной власти, его консервативность и даже забота о рабочих местах для сотрудников. Самые благие стратегические начинания федерального министра ограничены предписаниями сверху, утвержденными нормативными документами, которые практически невозможно быстро изменить. Любые, даже одобренные инициативы должны ждать своего времени, а когда время приходит, их ценность уже может быть утрачена. Стратегия повышает эффективность и слаженность в работе сотрудников, а значит, многие рабочие места могут оказаться лишними. Получается, что стратегическое управление и стремление создавать рабочие места – противоречивые рычаги, которые необходимо непростым способом улаживать между собой.

Парадоксально, но если бы руководители министерств составляли свои планы с абсолютно полным непосредственным учетом всех возможных интересов людей, то министерству пришлось бы убрать все барьеры и … слиться с другими министерствами и обществом, а руководителю «выйти из игры» – министерство потеряло бы свою институциональную идентичность. По крайней мере, руководители должны были бы беспредельно разнообразить свою деятельность и переобучать своих сотрудников, а это угрожает напрямую разрушить организацию труда сложившейся государственной организации.

Да и само стратегическое управление не застраховано от рисков и ошибок. И крушительность этих ошибок может расти из-за неправильности выбора способа выработки стратегии. Поэтому руководители органов государственной власти редко бывают радикальными в стратегических изменениях. Поэтому современный стратегический менеджмент – как государственный, так и корпоративный – стратегическое планирование чаще привлекает для углубления понимания и решения только острых проблем, оценки возможностей и предупреждения угроз, интеграции идей сотрудников и ресурсов организации в конкретных ситуациях.

Национальное проектирование, о котором идет речь в настоящей монографии, включая разработку национальных проектов, их паспортов и рабочих программ – это часть стратегического управления. Оно проводится с конкретной целью, зафиксированном в Майском 2018 года указе Президента России и в паспортах национальных проектов. Процесс формирования каждого национального проекта может рассматриваться как инструмент выявления уровня взаимопонимания сотрудников, выявления оппозиционных интересов. Этот процесс носит инкрементальный характер, а процесс достижения целей – стратегический.

Ответственные за реализацию национального проекта в любой дискомфортной ситуации ищут точку опоры для ее анализа, пытаются сформировать критерии оценки ситуации. Сами пункты плана реализации каждого национального проекта могут стать такой точкой опоры – они должны помочь сформировать систематизированный взгляд «из будущего» на сегодняшний день. Это, конечно, стратегический подход к национальному проектированию.

Ответственному за реализацию национального проекта может быть более важен даже не результат разработки национального проекта, ведь план не догма, а сам процесс его формирования и принципы последующего проведения в жизнь, им диктуемые. Национальное проектирование включает в себя построение бизнес-модели исследуемых процессов – словесной, математической, аналитической – с последующим применением модели для оценки принимаемых мер, управленческих решений. В это понятие включается прогнозирование ситуации и последствий принимаемых управленческих решений, а также выбор средств и методов достижения поставленных целей.

Приведем сравнительную таблицу двух рассмотренных подходов к национальному проектированию: стратегическому и инкрементальному (Табл. 2–1).

Таблица 2–1.

Сравнение стратегического и инкрементального подходов к национальному проектированию

Таким образом, разработка национального проекта (его паспорта и рабочего плана) – это только начало пути. В национальном проектировании все же разумно ставить вопрос в более широком и долгосрочном смысле и говорить больше о стратегическом управлении, чем об инкрементальном. Вместе с тем, стратегическое управление, помимо процесса планирования, включает в себя также процессы организации, мотивации и контроля деятельности, где инкрементальные особенности управления также могут быть важны.

В частности, в настоящее время формируется организационное обеспечение национальных проектов, приняты соответствующие постановления правительства России. Например, управление проектом по Цифровой экономике[32] предусматривает многоуровневую систему, состоящую из 18 (восемнадцати) инстанций. С точки зрения теории катастроф[33]– это катастрофа. В работе[26] нами уже отмечалось, что, согласно этой теории, с увеличением числа уровней управления более 3 (трех), система управления начинает терять свою устойчивость развития.