Smart Management

Команды часто выполняют множество задач, и когда это происходит, как лидеры команд, так и их члены могут быть перегружены, теряя контроль над происходящим. Джоэл Спольски, основатель нескольких технологических компаний (например, Stack Overflow), разработал правило пяти для управления задачами команды. 5 В частности, во время совещаний он хотел услышать от каждой из своих команд о пяти вещах: двух задачах, над которыми команда работала в данный момент, двух задачах, которые они планировали сделать в следующий раз, и одной задаче, от которой люди могли ожидать, что они будут работать, но на самом деле не планировали ее решать. Таким образом, Спольски и его команды могли правильно расставлять приоритеты, сохранять концентрацию и лучше общаться.

Командная работа требует от членов команды сотрудничества, на которое часто требуется время; она также выигрывает от свежих идей, которые иногда лучше всего рождаются при привлечении новых членов. Ученый в области менеджмента Брайан Уззи, проанализировав более 90 000 научных работ и взяв в качестве примера совместную работу исследователей, предложил использовать следующее правило для формирования продуктивной команды: "Вы можете захотеть, чтобы 60-70% команды составляли действующие сотрудники, а 50-60% - повторные отношения. Это позволит вам достичь точки блаженства в четырех совершенно разных научных областях". 6 Правило дает рекомендации по балансу между опытом и ростом, что делает его ценным для управления многими другими типами команд, такими как спортивные команды и советы директоров.

Помимо правильного соотношения между действующими и новыми членами команды, команды должны быть правильного размера. При слишком большом количестве членов координация работы команды может стать громоздкой, а при слишком малом - у команды может не хватить ресурсов для выполнения задачи. Вместо того чтобы пытаться оптимизировать с помощью сложных формул, практикующие бизнесмены и исследователи рекомендуют использовать простые эвристики для определения размера команды. Например, Джефф Безос известен как автор правила двух пицц. 7

Правило двух пицц: Команды не должны существовать, если они не могут накормить себя двумя пиццами.

Это похоже на правило стола, разработанное дизайнером продуктов Эрин Касали: идеальный размер команды - это количество людей, которые могут сидеть за столом, не прерываясь на несколько разговоров. 8 В обоих правилах размер команды исчисляется однозначными числами, что согласуется с наблюдением, что некоторые из самых влиятельных команд в мире - это небольшие комитеты, такие как Верховный суд США, Политбюро Коммунистической партии Китая и исполнительные советы компаний из списка Fortune 100. Эти правила также подтверждаются исследованиями. В ходе исследования 329 рабочих команд в коммерческих и некоммерческих организациях ученый-организатор Сьюзан Вилан обнаружила, что команды, состоящие из трех-восьми человек, были более продуктивными и лучше справлялись с переговорами и конфликтами, чем команды с девятью и более членами.

Почему работают маленькие команды?

Команды обычно создаются по двум причинам: разнообразие знаний, навыков и информации среди членов команды и скоординированные усилия нескольких человек. И то, и другое позволяет командам добиваться того, что трудно или невозможно сделать одному человеку. Когда команда становится больше, она, как правило, становится более разнообразной, что повышает эффективность работы. Однако большие команды также имеют тенденцию испытывать больше трудностей в координации, коммуникации и поддержании сплоченности, что негативно сказывается на производительности. Таким образом, в "идеальной" команде должно быть не слишком мало и не слишком много членов, а нечто среднее. Это можно объяснить с помощью теории "одновершинных функций предпочтения", которую психолог Клайд Кумбс обнаружил в основе многих видов человеческого поведения. 9

В одновершинной функции по мере увеличения независимой переменной (например, размера команды) значение зависимой переменной (например, производительности) растет, достигает своего пика и, наконец, снижается. Вдохновленный конфликтом приближения и избегания в исследованиях мотивации, Кумбс показал, что увеличение независимой переменной часто оказывает два противоположных эффекта на зависимую переменную: один хороший и монотонно возрастающий (например, разнообразие), а другой плохой и монотонно уменьшающийся (например, сложность координации). Такое перетягивание каната приводит к одновершинной функции, которая гарантированно возникает, когда хорошие вещи пресыщаются (т. е. имеют убывающую отдачу), а плохие вещи эскалируют (т. е. становятся все хуже). Рисунок 8.1 иллюстрирует эту динамику в контексте размера команды.

Рисунок 8.1