Smart Management

Вместо этого организациям необходимо отказаться от убеждения, что они работают в маленьком мире и что все большие миры можно аппроксимировать моделями маленьких миров. Им необходимо выработать позитивную позицию по отношению к неопределенности. Как заметил Фрэнк Найт, в маленьком мире риска нет прибыли. 24 Без неопределенности не было бы ни инноваций, ни прибыли, и в этом мире никогда не происходило бы ничего нового. Позитивная культура VUCA видит не только минусы, но и плюсы работы в большом мире, который не до конца понятен и никогда не будет понят. Неопределенность открывает возможности для инноваций, прибыли и предпринимательства. В такой культуре организации сосредоточены не только на том, чтобы избежать опасностей, связанных с неопределенностью, но и на том, чтобы использовать ее потенциал.

Рассмотрим Общество Иисуса, более известное как иезуиты, основанное в 1540 году во времена великих потрясений в Европе. 25 В то время как многие другие религиозные ордена устанавливали сотни правил для своих членов, например запрещали спать во время лекций или носить тапочки вне монастыря, учредительный документ иезуитов содержал всего несколько правил. Отсутствие регламентации позволяло иезуитам творчески использовать разнообразные возможности для осуществления своей миссионерской деятельности. Оно также обеспечивало гибкость, необходимую для того, чтобы быстро действовать и адаптироваться в неопределенной обстановке, с которой они сталкивались во время своей работы в таких далеких местах, как Индия и Япония. Отсутствие некоторых правил, характерных для других орденов, было направлено непосредственно на повышение гибкости, например, отсутствие обязанности молиться вместе как община . Некоторые правила задавали стратегическое направление. Одна из таких стратегических эвристик заключалась в том, чтобы сосредоточить свои усилия на образовательных предприятиях, что привело к появлению множества лучших иезуитских учебных заведений по всему миру, которые воспитали многочисленных лидеров общества. Как показывает этот пример, позитивная культура VUCA и использование умных эвристик обычно сочетаются.

Позитивная эвристическая культура

Для создания позитивной эвристической культуры требуется мужество. Когда один из нас (Гигеренцер) обсуждал эвристику на трибуне с членом совета директоров крупной международной компании, она рассказала следующую историю:

Когда я был новичком в совете директоров, мы обсуждали крупную финансовую инвестицию, и все остальные члены совета, все мужчины, кивнули в знак поддержки. Я не понимал сути инвестиций, но верил, что другие понимают. Я не осмеливался признаться в своем невежестве, боясь показаться глупым. Совет директоров принял инвестицию, и наша компания потеряла огромную сумму денег. Из этого я вынес урок: "Не покупайте финансовый продукт, в котором вы ничего не понимаете". Если кто-то предлагает мне инвестировать, я теперь смело заявляю: "У вас есть 15 минут, чтобы объяснить, как работает этот продукт. Если я не пойму, я не буду его покупать".

Ее подход требует смелости признать свое непонимание. А также смелости, чтобы полагаться на отсутствие понимания как на умную подсказку, чтобы не стать жертвой непрозрачных инвестиций.

Эвристики выглядят просто, что может быть одной из причин, почему менеджеры не признаются в их использовании. Чтобы развить положительную эвристическую культуру, организациям необходимо одобрить эвристику и интуицию (неосознанное использование эвристики) как законные способы принятия правильных решений. Этой книгой мы надеемся поддержать движение в этом направлении. Многие семейные и предпринимательские компании уже имеют такую культуру. Предприниматели ценят эвристику, потому что она быстрая и экономная. Это позволяет им реализовать преимущества первенства, а также короткие циклы выпуска продукции. 26 Во многих семейных компаниях принятие решений происходит относительно неформально и интуитивно, без подробных отчетов и трудоемких количественных анализов. Это особенно актуально для владельцев, которым не нужно обосновывать свои решения перед начальством или внешними сторонами.

Например, Yamamotoyama, семейный бизнес shinise (в переводе с японского - "старая лавка"), непрерывно работает в Японии с 1690 года. Компания специализируется только на двух продуктах - прекрасном зеленом чае и морских водорослях нори. Отбор самых высококачественных ингредиентов является основой успеха компании и основывается на экспертных оценках, а не на электронных таблицах. Раз в неделю небольшая группа собирается вместе, всегда в одно и то же время и в одном и том же месте, чтобы оценить образцы. В конечном итоге президент компании Каичиро Ямамото делает окончательный выбор, руководствуясь своим чутьем, даже если оно противоречит мнению тестеров компании. Ямамото сказал одному из нас (Ребу), что максимизация прибыли в краткосрочной перспективе не является главной целью; гораздо важнее передать компанию в здоровом состоянии следующему поколению семьи - это своего рода сатисфакция.