Сначала люди. Как найти тех, кто выведет компанию на новый уровень

Касаемо успехов в науке, если измерять их количеством публикаций и цитирований (а не заработком), то ученые в целом добросовестнее, более ориентированы на достижения, эмоционально стабильнее и менее невротичны, чем среднестатистический человек. На самом деле все это сюрпризом не стало. Что интересно, выдающиеся ученые с большей вероятностью доминантны, высокомерны, враждебны и самоуверенны по сравнению со среднестатистическими. Кроме того, они более гибки в своих мыслях и поведении, чем ученые, не снискавшие таких же лавров. Это вполне сходится с нашей обобщенной мыслью (подробнее об этом — ниже), что добросовестность более важна для низовых задач и менее — для лидерских позиций[82].

Не забывайте о принципе caveat emptor, однако это неплохая отправная точка для ваших размышлений и поиска талантов. Наконец, прежде чем продолжить, мы бы хотели подчеркнуть одну очень простую мысль о важности хорошей этики и честности. Вернемся к Марку Андриссену, который предложил, пожалуй, один из лучших и наименее зависящих от контекста советов по найму персонала.

На этичность очень трудно тестировать.

Но очень внимательно следите за любым, даже самым слабым запахом неэтичности в послужном списке или рекомендательных письмах.

И избегайте, избегайте, избегайте.

Неэтичные люди неэтичны от природы, и вероятность того, что, как в метафоре, «после тюрьмы он станет новым человеком», минимальна.

Этот совет универсален потому, что плохая этика на рабочем месте может распространиться, как метастазы. Ваших этичных сотрудников оттолкнет поведение неэтичных. А неэтичные сотрудники (скорее всего, у вас есть хотя бы несколько) найдут повод вести себя все хуже. Положительных сторон в найме неэтичного сотрудника почти нет, а чем он талантливее, тем больше от него проблем (если сотрудник не только неэтичен, но и некомпетентен, возможно, недовольство не распространится слишком широко).

В одном исследовании с участием 58 542 работников обнаружилось, что примерно каждого двадцатого рано или поздно увольняют как токсичного. Токсичность в данном случае определяется через такое поведение, как сексуальные домогательства, насилие на рабочем месте, подделка документов, мошенничество и другие вопиющие примеры плохого поведения на работе. К сожалению, токсичные сотрудники провоцируют и других становиться токсичными. И уже из-за этого заразительного эффекта издержки от найма даже одного токсичного сотрудника, похоже, превышают выгоду от замены посредственного работника «суперзвездой». Искать таланты — это не только и не столько находить звезд: нужно еще и уметь избегать «черных дыр»[83].

Нанимать неэтичного сотрудника имеет смысл в первую очередь в том случае, если вся ваша бизнес-модель построена на неэтичном фундаменте. Но таким руководителям, если честно, мы вообще не хотим давать никаких советов.

Когда переоценивают добросовестность?

Добросовестность — лучший предсказательный фактор успешности работы из всех параметров «Большой пятерки»[84]. Но все равно есть причины, по которым к добросовестности не стоит относиться как к единственному определяющему параметру.

Во-первых, как мы уже обсуждали в главе об интеллекте, некогнитивные навыки обычно важнее всего для должностей с не слишком высокими окладами. По сути, добросовестность коррелирует с хорошими шансами получить работу. Это, конечно, неплохо, но вот на перспективы подняться в высшие зарплатные эшелоны данное качество влияет не так значительно. Как мы отметили, в нижнем дециле зарплат некогнитивные навыки важны в 2,5–4,0 раза больше, чем когнитивные, но для популяции в целом (судя по данным из Швеции) увеличение когнитивных способностей на одно стандартное отклонение ассоциируется с большей прибавкой к зарплате, чем увеличение на одно стандартное отклонение некогнитивных способностей. На высоких уровнях заработка зависимость зарплаты от когнитивных способностей становится все более значительной[85].