Soft skills для IT-специалистов. Прокачай карьеру и получи работу мечты

Такого рода расстановка приоритетов тяжела для всех людей и компаний. Вы многое хотите сделать, но вам не хватает времени/денег/других ресурсов. Вас всегда окружают люди, которые ставят под сомнение ваши решения, но вы не можете предугадать, оказались ли бы их решения лучше. Ведение бизнеса – это компромисс. Он предполагает принятие большого количества рисков в кратко-, средне– и в долгосрочной перспективе, и успевает пройти немало времени, прежде чем вы поймете, окупились ли ставки или потерпели крах. Если у вас возникает вопрос, почему компания не делает чего-то, вспомните, что для добавления нового камня в банку надо из нее что-то убрать. И хотя новый камень может быть крошечным проектом, который не займет много времени, он также может не принести необходимого долгосрочного эффекта. В конце концов, вы, возможно, правы – сделать это дело было бы логичнее. Но если вы не тот человек, кто берет на себя риски (см. главу 15), тогда вы не имеете права голоса в принятии решений.

17.2.2 Метод OKR (Objectives and Key Results)

Еще один метод постановки цели – метод «Цели и ключевые результаты» (OKR). Цель – это то, чего вы хотите достичь, выполнив некоторый набор действий. Как и в случае метода «Камни и песок», цель – это причина, по которой вы кладете камень в банку. Цель должна быть видимой: любой человек может взглянуть на ситуацию и определить, выполнена она или нет. Увеличение продаж – это, безусловно, цель, но ее нужно измерить и согласовать. Повышение лояльности клиентов тоже может стать целью, но только тогда, когда вы точно знаете, как ее измерять.

Ключевые результаты, или KR – это критерии, по которым вы определяете, достигли ли цели. «Опрос удовлетворенности клиентов завершен более чем на 80 % с рейтингом 75 % и выше» – это хороший ключевой результат.

«Проведение опросов удовлетворенности клиентов» – это не ключевой результат, а задача, которую вы можете выполнить на пути к его достижению. «Провести 100 опросов» – также не ключевой результат, если это не «гибкая» цель, например, «Узнать, что клиенты думают о нас».

Мне не нравятся гибкие цели, так как они не двигают бизнес ни в каком направлении и не привязаны к значимому результату. В большинстве случаев я предпочитаю цели, которые относятся к тому, что волнует клиентов бизнеса.

Давайте рассмотрим вопрос «Узнать, что клиенты думают о нас». Волнует ли клиентов желание компании узнать о них больше? Вероятно, нет. И то, что мы узнали больше, не означает, что мы применим эти новые знания. Выполнение задач необязательно приводит к достижению того, что окажет положительное влияние на компанию. Так как же мы можем ее улучшить? Задав вопрос «Для чего?». Для чего мы хотим узнать больше о том, что думают о нас наши клиенты? Возможно, для того, чтобы увеличить процент их удержания. В таком случае стоит установить цель «Увеличить процент удержания клиентов с помощью [определенного способа]». Один из способов достижения этой цели – понять, что наши клиенты думают о нас. Поэтому нам нужен ключевой результат по типу «Опросить [некоторое значимое число] клиентов, чтобы понять, почему они захотели или не захотели бы снова с нами взаимодействовать».

Примечательно, что эта цель явно окажет положительное влияние на бизнес. Ключевой результат – это измеримый шаг на пути к его созданию.

Цели – это то, что ощутимо улучшит бизнес. Ключевые результаты – это измеримые этапы на пути, которые дают понять, что вы движетесь в правильном направлении.

Метод OKR отлично подойдет для компаний в целом, а также для конкретного отдела или даже небольшой команды. В идеале цели и ключевые результаты команды относятся к целям и ключевым результатам отдела, которые, в свою очередь, отвечают целям и ключевым результатам всей компании. Суть в том, чтобы все сотрудники выполняли задачи, которые помогут компании достичь общих целей. У команд и отделов могут быть и цели, и ключевые результаты, которые напрямую не касаются OKR компании, если они актуальны и полезны.

17.2.3 Приоритеты