Soft skills для IT-специалистов. Прокачай карьеру и получи работу мечты

Переговоры – это способ совместного принятия решений. Даже если вы используете систему принятия решений, подобную RAPID, переговоры чаще всего используются с самого начала. Предполагается, что все люди в роли Согласия должны принять выдвигаемое предложение (или предложения), а это значит начать переговоры. «Да, моя команда может взять на себя это обязательство, но только в том случае, если ваша команда возьмет на себя другую ответственность, которая у нас сейчас есть». Окончательная рекомендация, которая направляется лицу, принимающему решение, обычно включает в себя все эти согласованные компромиссы, поэтому ответственный бизнес-лидер может принять решение.

Переговоры бывают напряженными и нервными, потому что могут перейти на личное, например: «Я не хочу от этого отказываться, и ты не понимаешь, почему это так важно для меня!» Я составил для себя что-то вроде контрольного списка, который помогает мне вести переговоры. Возможно, он не подходит для диалога между продавцом и клиентом, но полезен для внутренних переговоров, где мы все – одна команда.

Четко ли я определил свои приоритеты? Какие границы я не могу переступить и почему? Другими словами, делюсь ли я контекстом со своими коллегами, чтобы они знали, что я не просто упрямлюсь? Это также возможность подтвердить мои приоритеты и границы, которые нельзя пересекать, чтобы убедиться, что они по-прежнему поддерживают общие цели организации.

Все ли чем-то жертвуют? В здоровых переговорах вы должны получать что-то взамен отданного. Это не игра с нулевой суммой, в которой каждый должен как выиграть, так и проиграть. Это признание, что переговоры возможны только в том случае, если каждый что-то дает. Если уступку ожидают только от меня, то это уже не переговоры. Бывает, что бизнес работает именно так, и это нормально, но я хочу знать об этом заранее и понимать, что происходит.

Понял ли я контекст своих коллег по переговорам?

Осознаю ли я, почему они об этом просят и как это связано с результатами для компании? Если коллеги просят мою команду о чем-то, «переговоры» ограничиваются тем, что мы обсуждаем, от чего должны отказаться в пользу выполнения новой задачи.

Приведу личный пример. Однажды я работал в стартапе, у которого возникли проблемы с инвестированием, и компания слишком быстро тратила деньги. Я был старшим руководителем, и мне немало платили. И в один прекрасный день начальство пришло ко мне и попросило снизить зарплату. Меня это мало взволновало, так как я понял, почему это происходит – в том числе для того, чтобы они могли продолжать платить другим людям, и я был не единственным, кого об этом спрашивали. Начались переговоры. Я спросил, могу ли вместо полной зарплаты получить дополнительный капитал в компании, которая ежемесячно инвестировала. Другими словами, я спросил, можно ли получить зарплату частично наличными, а частично акциями компании. Это продемонстрировало мою веру в то, что компания в конечном итоге добьется успеха (иначе акции обесценились бы), готовность внести свой вклад в общее благо и понимание ситуации. Но я попросил еще кое о чем. Я хотел, чтобы стоимость акций была вдвое больше той зарплаты, от которой отказывался. Это поставило компанию в известность о том, что я не собираюсь быть единственным, кто идет на жертвы: я от чего-то отказывался, и им тоже придется это сделать. После обсуждения мы пришли к соглашению.

Переговоры – это часть здорового бизнеса. Большинство компаний пытаются намеренно создавать «точки напряжения» в организационной структуре, когда разные заинтересованные стороны, например, финансовые или юридические, предоставляют разные точки зрения. Между ними существуют преднамеренные трения. Финансовый отдел, в идеале, предпочтет вообще не тратить денег, в то время как отдел маркетинга с удовольствием потратит все! Они ведут переговоры, обсуждая решения, которые наилучшим образом отразят конкурирующие проблемы, с которыми сталкивается любой бизнес. Если такие переговоры проводятся профессионально и уважительно, с прицелом на общий результат для организации, тогда это отличный способ совместно принимать правильные решения.

17.7 Рекомендуемая литература

Механизм RAPID, mng.bz/aKgz.

Decision Quality: Value Creation from Better Business Decisions, Карл Спецлер (Wiley, 2016).

Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs, Джон Дойе, (Portfolio, 2018).

Start Less, Finish More: Building Strategic Agility with Objectives and Key Results, Дэн Монтгомери (Agile Strategies Press, 2018).

Business Analytics: The Science of Data-Driven Decision Making, У. Кумар (Wiley, 2017).

17.8 Упражнения