Soft skills для IT-специалистов. Прокачай карьеру и получи работу мечты

Модель «Проблема-контекст-решение» в действии

Приведу пример этого процесса с помощью ситуации, которая произошла, когда я писал эту книгу.

В моей компании есть формальный структурированный процесс создания новых дизайнов для продуктов. Он хорошо работает в большинстве наших доменов, но один из них немного отличается. Обычные процессы в основном включают общение с клиентами и выяснение проблем, а также разработку продуктов для их решения. Но эта конкретная область включает научные знания, поэтому в компании работают эксперты в соответствующих научных сферах.

Проблема в том, что обычный процесс проектирования уменьшал значимость вклада экспертов. Мы стараемся избегать группового мышления и предвзятости, которые внутренние заинтересованные стороны могут привнести в дизайн, потому что хотим быть уверены, что прислушиваемся исключительно к нашим клиентам. Но наши заказчики не знают о науке, которая влияет на то, как они работают, и экспертам предстоит сыграть большую роль в процессе проектирования.

Кое-то из команды захотел решить этот вопрос и написал короткое послание, применив модель «Проблема-контекст-решение».

Проблема.

Нашим экспертам не дают достаточно права голоса в процессе, хотя их знания необходимы для создания эффективного продукта. На практике это приводит к менее эффективным продуктам, мы должны исправить это.

Контекст. Хотя большинство проблем, связанных с дизайнерскими решениями, требуют специальных знаний, мы обнаружили, что заказчикам не хватает основных знаний о проблеме. Наши эксперты, опираясь на более чем столетний опыт науки, обладают этими важнейшими знаниями.

Связь.

Конкретно для этого домена нам необходимо изменить стандартный процесс, чтобы дать право голоса экспертам. Они могут помочь нам интерпретировать то, что мы слышим от клиентов, и воспользоваться огромным количеством проверенных научных данных по этой теме.

Решение. Я рекомендую привлекать экспертов не на начальном этапе общения с людьми, а на более позднем этапе обобщения данных, чтобы они могли помочь нам лучше интерпретировать то, что мы услышали от клиентов, в контексте их научного опыта.

В итоге эта рекомендация была принята, и для некоторых членов нашей команды это был почти момент прозрения. Называя проблему, предоставляя общий контекст, связывая его с проблемой, а затем предлагая решение, автор создал пространство для понимания, экологичного совместного обсуждения и в конечном счете улучшил рабочий процесс.