Сотрудничество

Действительно ли вы лидер с высоким социальным интеллектом?

ЧТОБЫ ИЗМЕРИТЬ СОЦИАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ РУКОВОДИТЕЛЯ и помочь ему разработать план по его развитию, у нас есть отличный способ применения инструмента оценки поведения – Перечня эмоциональных и социальных компетенций. Это всесторонняя оценка, с помощью которой начальники, коллеги, непосредственные подчиненные, клиенты и иногда даже члены семьи оценивают лидера по семи аспектам социального интеллекта.

Мы пришли к нему, интегрируя существующий подход к эмоциональному интеллекту с данными, собранными нашими коллегами из Hay Group, которые использовали жесткую систему показателей для описания поведения наиболее эффективных лидеров сотен корпораций за последние два десятилетия. Ниже перечислены все эти аспекты с некоторыми вопросами, используемыми для их оценки.

Эмпатия

● Вы понимаете, что мотивирует других людей, даже с совершенно иным жизненным опытом?

● Вы чувствительны к нуждам других?

Сонастроенность

● Вы внимательно слушаете и думаете о том, что чувствуют другие?

● Вы подстраиваетесь под настроение других?

Организационная осведомленность

● Вы уважаете культуру и ценности группы или организации?

● Вы понимаете социальные сети и знаете действующие в них негласные нормы?

Влияние

● Вы убеждаете других, втягивая их в дискуссию и апеллируя к их интересам?

● Вы получаете поддержку ключевых людей?

Поддержка развития других

● Вы тренируете и обучаете других с сочувствием? Лично вкладываете время и энергию в занятия?

● Вы предоставляете обратную связь, которую люди считают полезной для своего профессионального развития?

Вдохновение

● Вы проговариваете убедительную концепцию, формируете гордость группы, применяете эмоционально позитивный тон?

● Вы руководите, выявляя самое лучшее в людях?

Командная работа

● Вы поощряете участие каждого члена вашей команды?

● Вы поддерживаете всех участников и используете сотрудничество?

Трансформация Дженис была настоящей и всеобъемлющей. В некотором смысле она пришла одним человеком, а стала совсем другим. Это очень важный урок нейробиологии: поскольку наше поведение позволяет создавать и развивать нейронные сети, мы не обязательно являемся узниками своих генов и опыта раннего детства. Лидеры могут меняться, если, подобно Дженис, они готовы приложить усилия. По мере обучения социальное поведение, которое она осваивала, становилось все больше похожим на ее вторую натуру. Говоря научным языком, Дженис закрепляла свои социальные связи с помощью практики. Чем позитивнее другие реагировали на нее, тем глубже и эффективнее становилась связь мозга других людей с ее мозгом, таким образом усиливая социальные цепочки Дженис. Итог: ступив на этот путь на грани увольнения, Дженис прошла его и была выдвинута на должность двумя уровнями выше.