Сотрудничество

КОГДА МЕНЯ ПОПРОСИЛИ НАПИСАТЬ статью об этом аспекте сотрудничества, первый вопрос, который я задал, звучал так: «Будет ли у меня возможность пообщаться с другими авторами и, возможно, объединить наши идеи по данной теме?» Я знал об устоявшихся научных традициях Harvard Business Review

, и это меня беспокоило. За годы работы я понял, что научное сотрудничество – это почти оксюморон. В большинстве случаев то, что описывается этим термином, на самом деле вовсе не сотрудничество, а, что хуже, псевдосотрудничество, основанное на устоявшихся ритуалах институциональной иерархии и стремлении возвести стены потолще, исходя из профессиональных и финансовых соображений. Это позор, потому что именно наши университеты должны иметь интеллектуальные силы и право на поиск смелых решений важных проблем. Вместе с тем это исключительная возможность для тех из нас, кто не принадлежит к академическим кругам и понимает ценность разрушения границ между изолированными структурами.

Люди в историях, которые вы будете читать, – настоящие искусные объединители. Их успех в разрушении барьеров между и внутри исследовательских, медицинских, академических и деловых сообществ научил меня практически всему, что я знаю об успешной коллективной работе.

Построение сообщества

Оно начинается с убеждения людей, у которых нет необходимости работать вместе, в том, что это нужно. Для этого необходимо:

● вдохновить людей картиной перемен, которые не по силам осуществить в одиночку;

● убедить их, что другие члены коллектива жизненно важны для работы и имеют равные возможности;

● предотвратить получение кем-либо односторонней выгоды, иначе другие подумают, что их эксплуатируют.

Я предприниматель, вся карьера которого связана с революционными инновациями, в основном в научной и медицинской сфере. Это было не «серийное предпринимательство», а долгое и кропотливое построение корпорации в среде, где многое из того, что я мои коллеги делали, виделось политически некорректным. Мы разрабатывали новые подходы с огромной потенциальной ценностью для клиентов и общества, но требовали от опытных практиков изменения поведения. Несмотря на ясную логику, стоящую за нашими продуктами, рынков для них не существовало. Нам нужно было создать их, несмотря на сопротивление игроков, которые инвестировали по-старому и угрожали потерей влияния, престижа и денег. Необходимо было увлечь потенциальных клиентов не только нашим решением, но и сменой формата, для чего им требовалось многому научиться и забыть старые методы. Любой продукт мог служить олицетворением того, что Клей Кристенсен называет подрывной технологией.

Деньги вперед и делай все сам

Впервые такой вид коллективной работы я увидел несколько десятилетий назад, но до сих пор продолжаю извлекать из него уроки. Почти сразу после окончания колледжа я пошел работать в небольшую компанию в окрестностях Бостона под названием Advanced Instruments. Лабораторные инструменты, которые там изготавливали, – осмометры для измерения концентрации частиц в растворах и пламенные фотометры, измерявшие ионы в растворах, – были в новинку на рынке, так что мы регулярно вкладывались в стенды на основных конференциях и выставках. Когда посетителей у стенда было немного, мы убивали время, знакомясь с ребятами с соседних экспозиций. На одной из таких конференций в 1960 году я повстречал Джека Уайтхеда, генерального директора Technicon. Впоследствии я очень близко познакомился с его компанией. Ее успех – нечто большее, чем просто удивительная история одного бизнеса. Это работа, которую Маргарет Мид имела в виду, когда говорила: «Не стоит недооценивать силу маленькой группы увлеченных людей в изменении мира. Именно она способна на это».