Сотрудничество

Поначалу казалось, что план GE хорошо работает. Подразделение Performance Solutions получило большую начальную выручку отчасти потому, что большинство новых контрактов включали в себя дополнительные услуги консультирования стоимостью от $25 000 до $50 000. И у подразделения был ряд значительных успехов. К примеру, оно помогло медицинскому центру Стэнфордского университета осуществить переход на полностью цифровую визуализацию в больнице для взрослых, детском медицинском центре и центре амбулаторных обследований – это принесло миллионы долларов выручки медицинскому центру, а также существенную экономию.

Но к 2005 году рост подразделения начал резко замедляться. Оказалось, что продавцы оборудования испытывали затруднения с объяснением ценности консультационных услуг и поэтому вклад от их продажи был незначительным. Более того, эти продавцы не хотели связывать торговых представителей Performance Solutions со своими покупателями. Вместе с тем, продавая консультационные услуги вместе со своими продуктами, GE создавала решения, которые были полезны только для пользователей ее оборудования.

В конечном итоге GE перенастроила подразделение на удовлетворение нужд клиентов в более полном виде и на лучшую координацию организации продаж. Так, большинство решений теперь было сосредоточено на консультационных услугах и больше не продавалось исключительно вместе с оборудованием GE. Группа решений заключила новые контракты более чем на $500 млн в 2006 году. Но в попытке избежать рисков коммерциализации компания поначалу попала в классическую ловушку: она старалась решить проблемы клиентов, но смотрела на эти проблемы через призму собственной продукции, а не с точки зрения покупателя. Она стала объединять все, что у нее было, в надежде, что покупатели оценят целое выше, чем сумму частей.

В последние пять лет я изучал задачу роста валовой выручки и баланса прибылей и убытков перед лицом коммерциализации и обнаружил, что многие компании делают одну и ту же ошибку. Они признают важность переключения с продуктов на решения – в опросе топ-менеджеров, который я проводил несколько лет назад, больше двух третей респондентов называли такое переключение стратегическим приоритетом следующего десятилетия. Но свои познания и опыт они приобретали в изолированных структурах и испытывали сложности с кросс-граничным использованием ресурсов, так чтобы покупатели действительно ценили это и были готовы за это платить.

Попадались, однако, и примечательные исключения: компании, которые, подобно GE, сумели устранить изолированность в интересах клиентских нужд. Например, к концу 1990-х Best Buy практически насытила рынок новыми магазинами и столкнулась с возросшей конкуренцией не только других розничных продавцов вроде Wal-Mart, но и поставщиков, таких как Dell. Она попробовала стимулировать рост различными маркетинговыми приемами, но ее попытки были бесплодными, пока компания не инициировала масштабную инициативу по реструктуризации сферы клиентских решений. С 2000 по 2005 год котировки акций Best Buy росли почти на 30 % в год.