Сотрудничество

Что касается GE Healthcare, Best Buy и JLL, а также других компаний, исследованных мной, то их путь к пониманию и объединению вокруг потребностей клиентов оказался многолетним проектом с серьезными задачами и задержками. Он требовал систематических, постоянных изменений, чтобы помочь организациям преодолеть границы изолированных структур, основанных на продукте или географии, и, в некоторых случаях, заменить их клиентоориентированными. В частности, я обнаружил, что успешные компании концентрировали внимание на четырех сферах.

● Координация.

Построение структурных механизмов и процессов, которые позволяют работникам улучшить ориентированность на клиента, гармонизируя информацию и действия во всех подразделениях.

● Кооперация. Поощрение людей во всех частях компании – культурными средствами, премиями, наделением полномочиями – за совместную работу в интересах клиента.

● Развитие возможностей.

Создание условий, при которых достаточно людей в организации обладают необходимыми навыками для предоставления клиентоориентированных решений, и определение ясной карьерной траектории для таких работников.

● Связь. Построение отношений с внешними партнерами для эффективного поднятия стоимости решений.

Первые три сферы взаимно усиливают выведение клиентов на передний план организации, что, в свою очередь, резко повышает действенность и проникновение решений. Все это помогает компаниям преодолеть границы внутренних изолированных структур в сфере предоставления прибыльных клиентских решений.

Координация для клиентоориентированности

Как быстро выяснила GE Healthcare, легко сказать, что ты предлагаешь решения, – продавцы могут с готовностью выдать концепцию за свой новый продукт. Но я обнаружил, что структура немногих компаний действительно подходит для предоставления продуктов и услуг синхронно, что, с точки зрения покупателя, привлекательно. Некоторые подразделения исторически сосредоточены на совершенствовании своих продуктов и процессов и редко задумываются о том, каким образом их предложения могут стать еще более ценными для конечного пользователя в паре с предложениями соседнего отдела. И дело не в том, что при текущем положении дел не вознаграждается коллаборативное поведение – хотя правильные меры поощрения также критичны. Дело в отсутствии связи в буквальном смысле.

Один способ наладить такие связи – это разделаться с традиционными изолированными структурами всем вместе и создать новые, организованные по клиентским сегментам или потребностям. Однако многие компании по понятным причинам не хотят упускать эффекты экономии на масштабе и глубине знаний и опыта, связанные с неклиентоориентированными структурами. Компания, организованная по географическому признаку, может перестроить предложения под местные условия. К примеру, техноцентрическая фирма может быстро выводить на рынок технические инновации. Во многих случаях функциональные и географические изолированные структуры создавались в точности для помощи компаниям в координации таких процессов, как разработка инновационных продуктов и набор клиентов в данной местности. Клиентоориентированность предполагает акцент на других действиях и иную манеру их координации.

В своих первых попытках предложения клиентских решений компании склонны создавать структуры и процессы, которые скорее преодолевают границы, а не уничтожают изолированные подразделения. Такие попытки стирания границ могут быть сугубо неофициальными, например такие простые вещи, как поддержка случайных идей и спонтанные разговоры, приводящие к незапланированным совместным решениям с другими подразделениями. Но повседневный обмен информацией и идеями обычно эффективен более всего для менеджеров высшего звена, которые лучше подчиненных понимают корпоративные цели и легче контактируют с другими лидерами организации.