Сотрудничество

Сотрудничество во время рецессии

ВНУТРЕННЕЕ СОТРУДНИЧЕСТВО, ЧАСТО ПРИЗВАННОЕ стимулировать развитие нового продукта или повысить выручку, может казаться низкоприоритетным на фоне сокращения затрат с целью повышения прибыли. Это большая ошибка. Сотрудничество должно быть важнейшим элементом стратегии при рецессии, так как она позволяет получать прибыль, используя существующие активы, – делать больше, пользуясь тем, что уже имеется.

Wells Fargo вошел в рецессию 2002 году с завидным показателем кросс-продаж: 3,8 продукта в среднем на семью. В 2002 году банк увеличил эту цифру до поразительных 4,2, то есть продавал практически еще один дополнительный финансовый продукт каждым двум клиентам в середине рецессии, выжимая дополнительную прибыль из существующей клиентской базы.

Три вида сотрудничества особенно ценны в период рецессии.

Кросс-продажи

Последуйте примеру Wells Fargo и начните программы по продаже дополнительных продуктов существующим покупателям, которые приобретут у вас что-либо с большей вероятностью, чем не знакомые с вами люди. Это может повысить продажи и понизить затраты по сбыту, таким образом увеличивая прибыль от каждого покупателя.

Перенос лучших методов

Находите в компании подразделения, чрезвычайно эффективные в определенных вещах, к примеру офис продаж с самыми низкими затратами на персонал, и пусть остальные подразделения следуют их примеру. Это улучшит продуктивность и снизит затраты на сотрудника.

Совместные инновации

Находите способы комбинирования существующих технологий, продуктов и брендов для создания новых продуктов и брендов. Это дешевле, чем разрабатывать их с нуля и скорее приведет к успеху, потому что вы используете проверенную интеллектуальную собственность. Это повысит количество новых продуктов, ускорит их выход на рынок и снизит затраты на разработку.

Отдельные участники кросс-функциональной команды также метались между конфликтующими целями и стимулами. Только один член команды посвящал проекту все свое рабочее время. Большинству людей нужно было добиваться собственных целей в своем подразделении, при этом работая над совместным проектом. Некоторые получали выговор от руководителей, если совместная работа не приводила к максимальному увеличению выручки их подразделения.

Даже тем, кто видел преимущества проекта, тяжело давался баланс двух ролей. «У каждого из нас личный план, – говорил один менеджер сертификационной группы. – Было сложно отдать приоритет продовольственному проекту и отвлекать людей от их ежедневных обязанностей, чтобы делать совместную работу».

Хотя финансовая оценка стоимости сотрудничества сложна, я считаю, что примерная величина упущенного денежного потока в результате трений между двумя группами, срывавших в среднем одну из двух кросс-продаж, составляет около $20 млн.