Сотрудничество

Новая попытка DNV простимулировать сотрудничество подразделений пока не завершена, но тем не менее некоторые явные результаты уже достигнуты: доля продаж ИТ-подразделения, осуществленных в сотрудничестве между подразделениями, выросла почти с нуля до 5 % в 2008 году и прогнозируется на уровне 10 % в 2009-м и 30 % в 2010-м.

* * *

Бизнес-лидеры, воспевающие преимущества совместной работы на благо организации, правы в том, что видят грандиозный потенциал сотрудничества. Но им стоит умерить восторг своих призывов с помощью анализа, описанного здесь. Он привносит необходимый порядок в определение случаев, когда сотрудничество создает стоимость, а когда разрушает ее. Теоретически, когда организации станут хорошо справляться с сотрудничеством с помощью поощрений и сдвигов в корпоративной культуре, сопутствующие затраты упадут, а процент проектов, которые принесут прибыль, вырастет.

Хотя коллаборационный императив – отличительная черта сегодняшней деловой среды, задача состоит не во все более широком культивировании сотрудничества. Она, скорее, заключается в развитии правильного сотрудничества, с помощью которого можно достичь того, что невозможно при самостоятельной работе.

Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2009 года.

Какой вид сотрудничества подходит для вас

Гэри Пизано, Роберто Верганти

В ЭПОХУ, КОГДА ПРЕКРАСНЫЕ идеи могут приходить из любого уголка мира, а стоимость доступа к ИТ резко снизилась, принято считать, что компаниям не стоит заниматься инновациями в одиночку. Хорошая новость в том, что количество потенциальных партнеров и способов сотрудничества с ними стало просто огромным. Плохая новость в том, что широкие возможности сделали извечную задачу выбора наилучшего варианта, стоящую перед менеджерами, гораздо труднее. Стоит ли открыться и разделить свою интеллектуальную собственность с сообществом? Стоит ли развивать коллаборативные взаимоотношения с тщательно выбранными партнерами? Стоит ли использовать «мудрость толпы»? Несмотря на ажиотаж вокруг открытых моделей сотрудничества, таких как краудсорсинг, не существует лучшего способа использовать силу сторонних людей. Разные типы сотрудничества включают в себя разные стратегические компромиссы. Компании, выбравшие неправильный тип, рискуют пасть в безжалостной гонке за развитием новых технологий, проектов, продуктов и услуг.

Очень часто фирмы вступают в отношения, не рассмотрев их структуры и организационных принципов – то, что мы называем коллаборативной архитектурой. Чтобы помочь менеджерам высшего звена принимать лучшие решения о типах сотрудничества, используемых в компании, мы разработали относительно простую форму. Результат 20 лет наших исследований и консультирования в этой области фокусируется на двух основных вопросах: «С учетом принятой стратегии насколько открытой или закрытой должна быть сеть коллабораторов в вашей фирме?» и «Кто будет решать, с какие проблемами должна работать сеть и какие решения применять?»

Социальные сети значительно различаются по открытости для участия любого, кто захочет присоединиться. В совершенно открытой сети, или краудсорсинге, принять участие может каждый (поставщик, клиент, разработчик, исследовательский институт, изобретатель, студент, любитель и даже конкурент). Спонсор делает проблему публичной и затем в основном занимается поиском поддержки неограниченного количества людей, решающих проблемы, которые могут внести вклад, если они

считают, что могут предложить возможности и ресурсы. Программные проекты с открытым исходным кодом, такие как Linux, Apache и Mozilla, являются примером таких сетей. Закрытые сети, наоборот, похожи на частные клубы. Здесь вы решаете проблему с одной или несколькими сторонами, которые выбираете сами на основании предположения, что у них есть возможности и ресурсы, жизненно важные для искомых инноваций.

Социальные сети также фундаментально различаются по форме управления. В некоторых право определять, какие проблемы являются самыми важными, как их решать, в чем будет состоять приемлемое решение и какие решения будут применяться, полностью принадлежит одной фирме в сети, ее главной фигуре. Такие сети иерархичны. Другие же плоские: игроки в них – равноправные партнеры в процессе и разделяют право решения проблем.

Обсуждения коллаборативных инноваций и в академических журналах, и в популярных источниках информации часто связывают «открытость» только с «плоскостью», что неверно, – и даже предполагают, что открытые, плоские подходы всегда лучше. Однако такое представление глубоко ошибочно.