Социальное предпринимательство в России и в мире: практика и исследования

Во-первых, определяются социальные услуги: для детей-инвалидов – преимущественно иппотерапия, для взрослых инвалидов – чаще спортивные занятия для участия в соревнованиях. Во-вторых, для повышения качества и надежности этих услуг, которые рассматриваются уже как основная деятельность социального предприятия, руководитель проходит обучение на платных курсах для иппотерапевтов и тренеров. Поскольку соотношение доходов и расходов предприятия не предусматривает статьи «обучение», для этого привлекаются внешние безвозмездные ресурсы (накопления мамы-пенсионерки). В-третьих, формируется модель социального предприятия, где социальная программа (услуги для инвалидов) и бизнес (продажа жеребят, щенков, прокат лошадей в санатории и катание детей в городе) разведены, и второе обслуживает первое. Эти два элемента связаны по принципу сообщающихся сосудов – расширение поголовья ведет к расширению социальных услуг, нехватка статьи доходов на обеспечение социальной программы подталкивает руководителя к увеличению поголовья и его разнообразия, так в хозяйстве появляются пони и породистые собаки. В-четвертых, социальная программа предприятия начинает приобретать более универсальный характер в глазах руководителя. Положительный эффект от общения человека с лошадью рассматривается уже и как средство положительных преобразований в окружающей социальной среде, например, работа с конной милицией ведет к укреплению отношений доверия и уважения между милицией и населением, а детская привязанность к лошадям – помогает предотвратить подростковую преступность или наркоманию. При этом руководитель оценивает размер такого влияния вполне реалистично – речь идет о посильном вкладе ее организации, людей, которые в ней работают. Учитывая устойчивое число волонтеров и друзей Конного центра, которым, будучи самыми обыкновенными людьми, а не городской элитой, удается защищать руководителя в трудных ситуациях, положительный социальный эффект работы организации – налицо.

Насколько эта модель проработана и можно ли ее считать бизнес-моделью? На последний вопрос можно ответить утвердительно, так как за семь лет существования объем услуг в стоимостном и натуральном выражении увеличился, а хозяйственная деятельность самоокупаема. Причем пожертвования на протяжении последних четырех лет (за которые мы располагаем статистикой) даже снизилась с 7 до 5 % от суммы полученных организацией средств. При этом основным источником функционирования организации являются доходы от собственной хозяйственной деятельности. Эта статистика не включает волонтерский труд и обмен услугами в натуральном выражении, что осложняет полный учет оборота ресурсов, но не может отменить указанного вывода. В то же время основной недостаток модели – отсутствие аккумулирования ресурсов на совершенствование системы предоставления услуг, т. е. на развитие (профессиональное развитие руководителя, совершенствование методик, поиск инвестиций для строительства крытого манежа для привлечения других категорий клиентов), что сдерживает переход к новому качеству услуг.

Развертывание бизнес-модели как этого, так и других кейсов социального предпринимательства часто подчиняется иной предпринимательской логике, чем действия по заранее разработанному плану или стратегии – каким бизнес представляется в процессе изучения многих курсов менеджмента. Сила такого альтернативного подхода (обозначаемого как «effectuation») в том, что в ходе развертывания первоначально скромного или неясного замысла возникает больше шансов реализовать открывающиеся и не предусмотренные заранее возможности, а также снизить риски крупномасштабных ошибок, поскольку постепенный ход разработки бизнес-модели дает возможность учиться на мелких неудачах, отступая лишь на шаг и уточняя стратегию в ходе движения [Sarasvathy, 2001, 2008]. Подобный тип предпринимательской стратегии особенно результативен в условиях острого недостатка ресурсов и(или) неопределенности, в равной степени характерных для начала нового бизнеса и социального предпринимательства.

В модели Конного центра данная стратегия заморожена на ранней стадии развития после того, как определился основной источник самофинансирования. Дальше организация пошла по пути «тише едешь, дальше будешь», и главным сдерживающим фактором стала не столько сама по себе нехватка ресурсов, она есть у большинства социальных предприятий, начатых на ровном месте, без внешней организационной и финансовой поддержки, сколько неявная ориентация руководителя на самообеспечение и независимость, восприятие работы по фандрайзингу как принятие на себя неприемлемой роли просителя, с одной стороны. А с другой – обусловливается сужением поля рыночных отношений организации во всем, что касается социальных услуг и партнерства, обусловливает, закрепление этой ситуации.